【正文】 星的定位只有一個(gè)，就是宏病毒，即便讓用戶產(chǎn)生瑞星只能殺宏病毒的錯(cuò)覺也在所不惜?！蓖跣逻B忙拜手對劉旭說：“你現(xiàn)在是瑞星的靈魂。 交出權(quán)力的王新希望自己僅僅是董事長，“一年開一次董事會，放開讓他們做，賦予他們責(zé)任，賦予他們權(quán)力，不干涉屬于他們權(quán)力范圍內(nèi)的事?！安皇俏也幻靼?，而是我習(xí)慣了在經(jīng)營上我說了算，但是，仔細(xì)想一想，這是公司的組織原則，瑞星公司歷來都是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，做為董事長一定要尊重總經(jīng)理在經(jīng)營上的決策。這沒有問題。 交權(quán) 王新重振瑞星的第一件事就是說服劉旭做瑞星總經(jīng)理，“要讓瑞星能重新起來，就要讓最有本事的人來做總經(jīng)理，我希望瑞星這塊牌子能持續(xù) 100年， 100 年之后，大家還知道瑞星的創(chuàng)始人是王新就足夠了?！? 站在殘局的廢墟上，王新依然看到了希望?！薄爸钡侥壳?，瑞星在反病毒領(lǐng)域的競爭對手還都是作坊化企業(yè)，瑞星用不著產(chǎn)權(quán)制度太明細(xì)，用不著管理制度化，用不著人員結(jié)構(gòu)合理化，依然是游擊隊(duì)，依然是人治，我一人盯死在反病毒領(lǐng)域，全力以赴做，對手就沒有戲。 瑞星收拾殘局只有一個(gè)原則就是“別的都可 以放棄，死保反病毒業(yè)務(wù)”。企業(yè)在這個(gè)時(shí)候最重要的是急剎車，重新調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。” 站在殘局望潮起 在錯(cuò)誤的道路上，有的企業(yè)要很長時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)問題，有的企業(yè)剛走幾步就發(fā)現(xiàn)了問題，瑞星是差不多走到一半的時(shí)候發(fā)現(xiàn)的問題。 幽靈病毒是傳播非常廣的惡性病毒，廣泛傳播的惡性病毒會改變整個(gè)反病毒領(lǐng)域的格局。當(dāng)時(shí)全國有二三百家報(bào)紙用巨幅版面刊登了關(guān)于幽靈病毒的消息，而這個(gè) 1995 年出現(xiàn)的病毒用 1991 年上市的瑞星Ⅰ型卡都可以防住，這個(gè)例子可以有力地證明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。因?yàn)樵谕跣录依锓胖焕r(jià)值一輛寶馬車的芯片，這些芯片是當(dāng)年為生產(chǎn) RS500 從日立公司定制的 64 點(diǎn)陣國標(biāo)字庫。 種種原因 最后讓王新決定先靠房地產(chǎn)掙出一個(gè)億來，然后再招兵買馬，再將企業(yè)正規(guī)化。 瑞星有了資金，本可以憑借資本優(yōu)勢將游擊隊(duì)改編成正規(guī)軍，瑞星也做過這方面的嘗試：早在 1992 年，瑞星就開始聘管理博士，請管理顧問公司。通過“大練兵”使隊(duì)伍變成一支能打硬仗的正規(guī)軍。 1993 年，瑞星如日中天的業(yè)績更是讓王新已經(jīng)開始發(fā)熱的頭腦“火上澆油”?！拔蚁?17 望通過勾勒公司美好的前景，激勵更多的人，但很多人還是更關(guān)心看得見的利益，不去關(guān)心看不見的前途?！睂τ谝粋€(gè)高科技公司，無法讓核心技術(shù)人員與公司同舟共濟(jì)，對 公司發(fā)展很不利。 而且，“大部分人是隨時(shí)可以雇來的，工資就可以體現(xiàn)大部分人為公司發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，這種情況下，送給他股權(quán)屬于不公平，不是我王新吝嗇，任何不公平、不合理的事情，都一定是有問題的。這是早期中關(guān)村老板們普遍的迷惑。 瑞星防病毒卡 1992 年 3 月起步時(shí)，月銷量 100 套，到 1993 年 3 月，一年時(shí)間就上升到月銷量 1 萬套。 但是這兩個(gè)管理顧問所能起的作用僅僅局限在，每當(dāng)王新有一個(gè)設(shè)想的時(shí)候，他們馬上引經(jīng)據(jù)典，論證王新的這個(gè)想法當(dāng)年在美國怎么樣成功的，當(dāng)年在日本怎么樣成功的。 瑞星防病毒卡的成功讓王新朝思暮想怎樣超過聯(lián)想、方正、四通這些老牌 IT 企業(yè)。 瑞星當(dāng)時(shí)已經(jīng)是全國知名品牌了，王新覺得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投資計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)外的業(yè)務(wù)。瑞星又開始做防病毒卡。王新要求做 M－ 6401 北京總代理，史玉柱答應(yīng)了。這 種生意處在中關(guān)村“食物鏈的最底層”。手頭寬裕，多給留點(diǎn)，我也不占你便宜，會用多種方式返還給你；這次留得少，你下次肯定還找我。 中關(guān)村很多公司有國有的背景，屬于國有民營，王新稱他們是在“拿著國家的錢在玩，玩出的經(jīng)驗(yàn)是自己的，既然資產(chǎn)是國家，所以，膽子在那擺著呢。王新 不想這樣。 “王 文京出來有王文京的原因，吳曉軍出來有吳曉軍的原因，但都有一個(gè)社會大環(huán)境變遷的原因。 又過了一兩年，中關(guān)村上的生意更好了。為了當(dāng)導(dǎo)演，王新準(zhǔn)備了一年多，但到最后考試那一刻，王新沒去。 面對時(shí)代的變遷，王新舉棋不定。 1985 年，“兩通兩海”業(yè)已建立，王新身邊的人開始上中關(guān)村“淘金”。這個(gè)時(shí)候盲目樂觀，不去做過細(xì)的工作，沉醉于勝利之中，沉醉于 感慨之中，瑞星會重蹈覆轍。 時(shí)間不長，僅兩三年時(shí)間，在防病毒卡向殺病毒軟件過渡的過程中，瑞星防病毒卡市場萎 縮為零，已經(jīng)開發(fā)出一年的瑞星殺病毒軟件在零售市場上的份額不到 1％，公司從 1995 年開始一直虧損不止，曾經(jīng)為瑞星銷售立下汗馬功勞的兩位銷售部經(jīng)理雙雙辭職。 那么實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)是可能的??！ 管理學(xué)案例 目錄 案例 1； 瑞星讀《甲申三百年》 案例 2： 雀巢公司嬰兒奶粉危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 案例 3： 新華制藥 ERP應(yīng)用分析 案例 4： 肯德基在中國 案例 5： 喬森家具公司五年目標(biāo) 案例 6： 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 案例 7： 通用與福特迥異的跨國并購戰(zhàn)略及成效 案例 8： 目標(biāo)管理 案例 9： 三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革 案例 10：平安機(jī)械公司的員工由走到留 案例 11：聘不聘高薪人員 案例 12：海爾的文化戰(zhàn)略與理念營造 案例 13：大學(xué)生做股長 案例 14：職工積極 企業(yè)生輝 案例 15：先鋒公司的溝通制度 案例 16：客戶服務(wù)質(zhì)量控制 案例 17：甲級煙車間的“點(diǎn)檢制” 案例 18：英特爾的創(chuàng)新理念 案例 19：不斷翻新 領(lǐng)先潮流 案例 20：黃浦江畔的曙光 13 案例 1：瑞星讀《甲申三百年祭》 1993 年，瑞星打敗 100 多家競爭對手，占據(jù) 80％以上的反病毒市場，業(yè)績不僅好過現(xiàn)在年?duì)I業(yè)額高達(dá) 億元的用友，也好于當(dāng)時(shí)如日中天的曉軍。 案例問題一（ 1）：是威脅信號？是戰(zhàn)略行動？還是另有所圖？格蘭仕是另有所圖： （ 1）嚇唬微波爐進(jìn)入者（ 我很棒，你別來！）； （ 2）回應(yīng)美的（別搗我，我可以打你?。?； （ 3）的確想進(jìn)入制冷業(yè)（放個(gè)試探氣球出去！）。 果真如此的話，一場不亞于彩電和微波爐價(jià)格大戰(zhàn)的慘烈的空調(diào)、冰箱大戰(zhàn) 10 很快就會在市場上演。 我們在空調(diào)冰箱領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)微波爐的發(fā)展道路，以產(chǎn)品高起點(diǎn)、高品質(zhì)及服務(wù)優(yōu)質(zhì)化入市，堅(jiān)持規(guī)模專 業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略。但格蘭仕是否應(yīng)該從更廣的范圍去考慮新進(jìn)入的行業(yè)呢？按照美國當(dāng)代著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)上，格蘭仕不是求大求全，而是求強(qiáng)求利潤，這與支撐格蘭仕運(yùn)作的企業(yè)制度有關(guān)，早在１９９４年格蘭仕就成功地進(jìn)行了企業(yè)改制，現(xiàn)在格蘭仕股份中有８０％被分配到公司中層管理、技術(shù)、營銷和生產(chǎn)人員中，格蘭仕戰(zhàn)略趨向首先和最終考慮的 9 都是市場競爭和企業(yè)的生存、發(fā)展。 俞堯昌開門見山地對記者說。雖然格蘭仕對２０億資金的具體構(gòu)成保密，只透露這是和６家跨國公司、兩大基金合作的結(jié)果（其中格蘭仕控股），但格蘭仕此舉似乎不像是 空穴來風(fēng) ，倒像是謀定而后動。 俞堯昌認(rèn)為，現(xiàn)在介入空調(diào)和冰箱制冷業(yè)也是因?yàn)閭€(gè)別上市公司過度炒作，產(chǎn)業(yè)空洞化、泡沫化，其真正的企業(yè)競爭力受到極大的削弱。據(jù)俞光昌先生介紹 1999年這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入 46億元左右，產(chǎn)品銷售利潤 1900 萬元左右，負(fù)債 25 億多元，凈資產(chǎn) 18 億多元，應(yīng)收款 11億元左右，存貸 12億元左右，從其財(cái)務(wù)資料中顯示，該企業(yè)在微波爐上僅投入 2020 萬元，離 2 億元還差很遠(yuǎn)，投入 10 億觸網(wǎng)，但至今投入的錢可以說幾乎為零。當(dāng)然在空調(diào)和冰箱市場，格蘭仕目前品牌暫時(shí)還不 如現(xiàn)在正在做的企業(yè)。由此格蘭仕堅(jiān)持走專業(yè)化分工協(xié)作，不會同綜合型家電企業(yè)直接做銷售終端，充分利用社會資源，其經(jīng)營成本相對低許多。 格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌先生介紹，格蘭仕經(jīng)過幾年的市場調(diào)研，認(rèn)為空調(diào)器也 開始進(jìn)入市場的成長期的初期階段，市場前景十分看好，而且空調(diào)器市場容量很大，收入水平高的家庭，往往有幾臺空調(diào)，辦公室等集團(tuán)消費(fèi)量也不少，市場容量大大超過微波爐產(chǎn)品，雖然目前有一定程度的競爭，但競爭的殘酷性遠(yuǎn)不如微波爐市場那種不顧一切的程度。 據(jù)行內(nèi)人士認(rèn)為，一期投入 20 億元，相當(dāng)于目前國外一家 超大型空調(diào)、冰箱工廠的總投入（據(jù)悉，美的家用空調(diào)投資 5000 萬元）。 如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負(fù)責(zé)人，首先應(yīng)看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè) 6 績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關(guān)注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領(lǐng)導(dǎo)有非常特殊的關(guān)系，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面 臨的挑戰(zhàn)很大。另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上很丟面子，然后她當(dāng)眾批評了這位下屬，等等。這種考核方式是否合理？ 某一次飛機(jī)降落在武漢后，維修部人員檢查飛機(jī)有故障，武漢現(xiàn)有人員無法解決該故障，維修部能排除該故障的人員被派往江西，經(jīng)理有權(quán)命令江西的維修人員返回武漢，但如果江西的維修人員返回武漢機(jī)場排除故障，當(dāng)晚就來不及返回江西，面臨的問題是：在江西一晚的費(fèi)用是 500元（ 500 元從維修預(yù)算內(nèi)扣除），武漢飛機(jī)不 能正常起飛一天的費(fèi)用是 23萬（費(fèi)用由航空公司支付），如何解決該問題？ 航空公司問題分析 維修部為了節(jié)約 500元，使航空公司蒙受 23萬的損失， 問題的原因是： 1． 職業(yè)道德 2． 考核指標(biāo)不健全 3． 激勵政策 4． 信息非對稱性 航空公司問題解決方法 1． 收權(quán) 2． 速度、質(zhì)量和數(shù)量作為考評的標(biāo)準(zhǔn) 3． 激勵政策與考評標(biāo)準(zhǔn)掛鉤 5 廣告公司案例 案例描述 一家廣告公司， 92年建立，初期為有機(jī)式結(jié)構(gòu)，廣告 創(chuàng)意人員以結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)， 97年發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部問題： 1． 廣告創(chuàng)意人員過去完成任務(wù)需 5 天左右，現(xiàn)在 78 天還沒有完成，進(jìn)一步了解到創(chuàng)意人員為其他公司做， 2． 廣告公司業(yè)務(wù)人員的談判價(jià)格有問題。 理論對照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！ 解決方式。無論實(shí)際發(fā)生了什么，或者某個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該發(fā)生什么，都不能視為唯一正確的或者完全有效的。正如哈佛商學(xué)院教授 Charles I. Gragg 指出的那樣： “工商管理還不是一門精確的科學(xué)，至少迄今為止還不是。 3. 注重于思考和提出正確的問題，而不要試圖尋找到正確的答案。對于一個(gè)使用案例教學(xué)的課堂來說，每一個(gè)成員 ——不管是教師還是學(xué)生 ——都有責(zé)任為其他人的學(xué)習(xí)貢獻(xiàn)自己的智慧。案例學(xué)習(xí)的特點(diǎn)要求每一個(gè)學(xué)生積極參與案例的學(xué)習(xí)過程。只有認(rèn)真準(zhǔn)備，積極討論，才能取得良好的學(xué)習(xí)效果。記?。哼@決不是最終的分析結(jié)論，你完全可以保留自己的看法。有的時(shí)候，老師還會有意挑起同學(xué)之間不同意見的爭論。有時(shí)候，老師會點(diǎn)名讓某個(gè)小組或某個(gè)同學(xué)進(jìn)行總結(jié)發(fā)言，時(shí)間不要太長，一般為 5~8 分鐘。 個(gè)人準(zhǔn)備材料結(jié)束之后，接下來可以拿到學(xué)習(xí)小組與大家分享了。就《管理學(xué)理論》而言，案例學(xué)習(xí)方法需要經(jīng)過以下三個(gè)階段： （一）學(xué)員個(gè)人課前預(yù)習(xí)準(zhǔn)備 認(rèn)真的個(gè)人準(zhǔn)備是案例學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，每個(gè)案例一般要花一兩個(gè)小時(shí)要仔細(xì)閱讀和思考。由于案例來源于不同地方、不同的組織類型和規(guī)模、不同的職能區(qū)域和不同的責(zé)任級別，因此案例教學(xué)會容 易讓學(xué)生比較深刻地領(lǐng)會到相關(guān)理論以及實(shí)踐方法。 案例教學(xué)，最早應(yīng)用于美國的法學(xué)院。案例是對某個(gè)組織應(yīng)對實(shí)際復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行決策的行為描述，通常會涉及到該組織中的某個(gè)決策者所面臨的環(huán)境中的困難、挑戰(zhàn)、機(jī)會和威脅等等問題，案例中主要應(yīng)包含該組織的背景材料以及決策者處理事務(wù)時(shí)所 涉及的各種相關(guān)資料。通過案例教學(xué)，讓學(xué)生在模擬的商業(yè)環(huán)境中充當(dāng)決策者，取得管理和擁有權(quán)，感受壓力，分析形勢，識別機(jī)會和威脅，并作出決策，有利于幫助學(xué)員建立和培養(yǎng)判斷和獨(dú)立思考的能力，并學(xué)會與他人協(xié)同工作。在本課程課時(shí)有限的情況下，通過案例學(xué)習(xí)需要比單純聽老師講課需要投入更多的時(shí)間和精力，當(dāng)然，效果可以更理想）。 4. 將你的分析整理出來，并得到分析的結(jié)論和你的建議。 （三）課堂討論 在課堂上，老師會根據(jù)案例的內(nèi)容和教學(xué)要求，先來引導(dǎo)討論的進(jìn)程。大多數(shù)情況下，往往是一個(gè)非常關(guān)鍵的、或者是容易產(chǎn)生混淆的觀點(diǎn)，老師需要全班學(xué)員認(rèn)真思考 。 在案例討論結(jié)束時(shí)，老師會小結(jié)討論的成果，并通過案例，給出分析的思路或者學(xué)習(xí)的結(jié)論。同樣，如果你僅僅在上課的時(shí)候才匆匆瀏覽一下案例，老師精心設(shè)計(jì)的討論過程對你也了無意義。 1. 積極參與，主動學(xué)習(xí)。只有主動、積極地進(jìn)行換位思考，才可能設(shè)身處地在一個(gè)接近真實(shí)的模擬環(huán)境中學(xué)習(xí)戰(zhàn)略決策的方法和技巧。每一個(gè)人的意見可能都有其合理之處，倘若以民主、開放的心態(tài)，虛心聽取其他學(xué)員不同的意見，從中吸取合理的營養(yǎng)，不僅是有效的利用案例學(xué)習(xí)的優(yōu)勢的正確方法，也是未來商界領(lǐng)袖必備的職業(yè)素質(zhì)。課堂討論的結(jié)果，可能會形成若干“可行的方案”，這些方案各 3 有千秋，工商管理、行政管理的教 育更是如此。” 最后要說明的是，在管理學(xué)案例教學(xué)課堂上，授課老師會帶領(lǐng)學(xué)生對若干可能的解決方案進(jìn)行評價(jià)，既討論方案的優(yōu)點(diǎn)，也討論方案的缺憾，最后，老師還可能