某某股份公司經(jīng)營計劃管理制度-全文預覽
【正文】 能部門 /二級子公司分析報告的理解和研究，加強與各部門 /二級子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。 經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及 下一步行動計劃，明確相關(guān)責任人和時間要求。 12 專題會議 討論公司經(jīng)營中遇到的問題 集團總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財務(wù)管理部負責人、有關(guān)部門負責人列席 不定期 總裁 總裁 注： 本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議； 9月度計劃會可以與季度計劃會合并； 二級子公司參照集團計劃管理會議的要求作出相應安排。 戰(zhàn)略投資部負責人總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責成解決事項和負責人； 戰(zhàn)略投資部跟蹤以上事項的完成情況，及時向有關(guān)部門通報； 人力資源部統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果。（提前1周） 按修改要點和規(guī)定時間表進行修改，戰(zhàn)略投資部跟蹤進度，總裁審核，由董事局最終審批。 12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理； OA 規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預算；如何加強知識產(chǎn)權(quán) 的保護。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管理費用三項費用指標。 4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設(shè)計，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應付多品種、小批量，工程師、技工如何訓練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預算情況如何。因為計劃本身除引導資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。 3. 供應商狀況：主要原材料供應商數(shù)量的變化，供應商的發(fā)展狀況，供應成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。 4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。 （ 3）功能模塊分析： 對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。 2. 財務(wù)分析 財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。 A、銷售力： 可從營銷政策的適應性和推進狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。 B、成長性分析 至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。 第四十二條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。戰(zhàn)略投資部會同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。 第三十七條 偏離程度的判斷標準，根據(jù)各二級子公 司的實際經(jīng)營情況和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 第三十三條 經(jīng)營分 析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)， 不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)， 并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責任人和時間要求。集團經(jīng)營分析報告模版見附件三。 第二十八條 調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應調(diào)整其它有關(guān)計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。 第二十六條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。 第二十四條 公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。計劃指標要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。 第十九條 如遇特殊情況集團年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)集團董事局批準。 第十六條 集團二級子公司、職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完 成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。 第十二條 集團每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程見附件一： 第一步：集團總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視集團戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預測，確定下 一年度的主要經(jīng)營目標； 第二步：集團各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議； 第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案； 第四步：經(jīng)營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡和調(diào)整補充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃的模版見附件二； 第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計劃； 第七步：集團職能部門、各二級子公司負責逐層分解、落實集團確定的本職能部門或本單位年度計劃。二級子公司下屬單位根據(jù)二級子公司經(jīng)營
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