物流業(yè)研究報告方式梳理-全文預(yù)覽
【正文】 C 5,6 D5D6 5 5 註： Di 表示製令 i 的交期，其中 i=1,2,…,6. 範(fàn)例 ─派工法則： EDD 3/8 製令 作業(yè)順序與時間 交期 1 A(3)→B(3) →C(2) 10 2 A(5)→C(2) 13 3 B(4)→A(4)→C(3) 12 4 B(3)→C(5)→A(2) 18 5 C(5)→B(4) 14 6 C(2)→A(5)→B(5) 15 範(fàn)例 ─派工法則： SPT 4/8 製令 作業(yè)順序與時間 交期 1 A(3)→B(3) →C(2) 10 2 A(5)→C(2) 13 3 B(4)→A(4)→C(3) 12 4 B(3)→C(5)→A(2) 18 5 C(5)→B(4) 14 6 C(2)→A(5)→B(5) 15 範(fàn)例 ─派工法則： FCFS 5/8 範(fàn)例 ─派工法則： LSF 6/8 範(fàn)例 ─派工法則： LWR 7/8 範(fàn)例 ─不同派工法則的績效表現(xiàn) 8/8 派工法則 評估準(zhǔn)則 延遲件數(shù)(number of tardy jobs) 總延遲時間 (total tardiness) 平均流程時間(mean flow time) 總完工時間(makespan) EDD 3 14 15 22 FCFS 5 22 22 LSF 4 18 20 SPT 3 13 20 LWR 3 24 29 前推 (Forward)與後推 (Backward)排程 由上一小節(jié)範(fàn)例中可發(fā)現(xiàn) ， 排程的方式均是由目前時間點 Tnow進行排程活動 ， 即由目前時間點朝未來時間向前看 ， 這樣的排程方式稱之為前推排程 。 ? 真實製造系統(tǒng)的排程問題其複雜度和困難度均相當(dāng)高。 前 言 2/2 ? 和 JIT不同的是， TOC強調(diào)適用於複雜的零工式生產(chǎn)的工廠，其主要是藉由產(chǎn)能的分析，找出整個製程的瓶頸，而瓶頸的產(chǎn)能決定了整個生產(chǎn)流程的產(chǎn)能。 限制 (Constraint) 整體上，產(chǎn)能少於或無法滿足需求的資源。 作業(yè)費用 (Operation Expense) 同一個資源 (如機臺 ) 在兩次 Setup間加工的產(chǎn)品數(shù)量。 鼓 (Drum) 使系統(tǒng)能在不同的狀況下正常的運作 。 此種溝通 、 資訊回饋的情形如同繩子 。 ? 非瓶頸資源的利用程度不是由自己決定，而是由系統(tǒng)之瓶頸資源決定。活化性強調(diào)的是有需求時的可動率。 限制理論 1/2 ? 限制理論 (TOC)為 E. M. Goldratt博士在 1986年所創(chuàng)立。 限制理論 2/2 ? Goldratt對產(chǎn)出、存貨 /資產(chǎn)以及作業(yè)費用之定義： 系統(tǒng)或組織為了使存貨轉(zhuǎn)為產(chǎn)出所必須投入之費用 。 –解決實體限制 (Physical Constraints)問題 –解決政策限制 (Policy Constraints)問題 解決實體限制問題 1/2 ? 確認系統(tǒng)或組織之 限制 所在 (Identify the system’s constraints) ? 決定如何善用 限制 (Decide how to Exploit the system’s constraints) ? 盡全力配合步驟 2所做的決定(Subordinate everything else to the above decision) ? 提昇 限制 (Elevate the system’s constraints) ? 假如 限制 在步驟 4被提昇，回到步驟 1，不要讓 惰性 (Inertia)變成你的 限制 DBR 解決政策限制問題 2/2 ? 什麼需要改變 (What to change)？透過確認組織 限制 之所在來定義真正核心問題或關(guān)鍵之所在 ? 要改變成什麼 (What to change to)？透過強化 /改善組織之 限制 來尋找組織未來成長之空間及方向 ? 如何產(chǎn)生變動 (How to create change)？透過克服組織從現(xiàn)況轉(zhuǎn)移至未來的阻力而達成變動管理之效果 限制驅(qū)導(dǎo)式 (DBR)排程方法 1/2 ? DBR為根據(jù) TOC理論所發(fā)展出來的一種排程技術(shù)，主要應(yīng)用 確認 (identify)，善用(exploit)與配合 (subordinate)等三個步驟，來解決內(nèi)部資源限制的問題。 設(shè)計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏 (Drum) 1/6 根據(jù)各訂單需求量，透過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、製造途程、在製品數(shù)量等資料，得出各訂單在限制資源上的淨(jìng)需求量與所需的加工時間區(qū)塊。 設(shè)計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏 (Drum) 2/6 1234天0 1 2 3 4 5Mac hine16訂單 1 、 2 的訂單交期 訂單 3 、 4 的訂單交期出貨暫存區(qū)的時間長度 出貨暫存區(qū)的時間長度設(shè)計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏 (Drum) 3/6 必須藉由剷平廢墟 (Level the Ruins)來解決這個問題 。 而排放的位置選擇離其預(yù)定完工時間最近且機器閒置的位置 。 Drum之合理化 (CCR的最佳利用排程 ) Drum排程中訂單延誤的解決 ， 其方法有重排(Reschedule)、 減少整備 (Setup Time)的時間 、 加班(Overtime)、 分散負荷 (OffLoad)與延期等等方法 。 設(shè)計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏 (Drum) 4/6 1234天0 1 2 3 4 5Mac hine1612 34天0 1 2 3 4 5Ma c hine 16設(shè)計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏 (Drum) 5/6 Drum排程中 ， 安排之加工作業(yè)時間區(qū)塊落在排程幅度起點前：解決方法是將這些加工作業(yè)時間區(qū)塊再推往右邊且其後的所有加工區(qū)塊也需順延 ， 使所有加工作業(yè)時間在排程幅度起始點之後 ， 如下圖所示 。 因廢墟並未考慮資源產(chǎn)能限制 ， 所以可能出現(xiàn)某一時間點 ， 安排的加工作業(yè)數(shù)超過限制資源數(shù)的不合理現(xiàn)象 。 找出理想排程 根據(jù)指定的交期，將訂單交期日減去出貨緩衝區(qū)的時間長度，得出在限制資源作業(yè)上的預(yù)定完工時間。 DBR基本概念 原物料 成品 nonCCR nonCCR 產(chǎn)能限制資源 CCR Rope Drum 出 貨 排 程 資源緩衝區(qū) (Resource Buffer) 出貨緩衝區(qū) (Shipping Buffer) 限制驅(qū)導(dǎo)式排程方法 —執(zhí)行步驟 配合 (subordinate)限制 決定投料節(jié)奏 Step 3 確認 (identify)限制或瓶頸所在 Step 1 善用 (exploit)限制 設(shè)計瓶頸的生產(chǎn)節(jié)奏 (Drum) 建立對 CCR的最佳利用 (Exploit)排程 Step 2 確認系統(tǒng)限制或瓶頸所在(identify) 接者考慮資源的生產(chǎn)負荷與最大可用產(chǎn)能 ， 若有任何資源的總生產(chǎn)負荷大於其最大的可用產(chǎn)能 ，則此資源即為 “ 瓶頸 ” (Bottleneck)， 其中產(chǎn)能缺乏最多的資源即為產(chǎn)能限制資源 (CCR)。 產(chǎn)出 (Throughput, T) 系統(tǒng)或組織為了銷售而必須在設(shè)備或資源以及在製品存貨上之投資 。 ? 主要限制有：市場
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