【正文】 工現(xiàn)象嚴重， 嚴重的影響 該工程工期為。期間聘請檢查的費用全由公司承擔， 造成經(jīng)濟損失 五十 多萬元， 這件事中所幸未發(fā)生人員安全事故，但卻引起 單位 高度重視 、 馬上對項目管理人員全面組織學習 ，企業(yè)一 度面臨 緊張的狀態(tài) 。 文昌會務中心 2020 年 年初 該單位施工的 柳州文昌會務中心 的施工項目就因為 施工計劃出現(xiàn) 紕漏，材料未到場就過早于讓外墻框架結構的施工隊伍進場，導致施工隊伍窩工將近一個多月，期間費用全部歸項目所出；接著又不清楚材料何時才能進場，就讓施工隊伍去其它項目工作，可過不久材料就到場了，致使料到人未到的現(xiàn)象，導致又將近拖了十多天的工期，才開始施工，這個事件導致公司項目成本蒙受巨大損失。 4 案例分析： 廣西第三建筑工程有限責任公司 廣西第三建筑工程有限責任公司 從 1966 年成立至今，經(jīng)過 四 十多年的拼搏、發(fā)展已 成大 規(guī)模，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大、社會進步及人工、材料、機械成本的普遍上漲，企業(yè)經(jīng)營形式卻呈下降趨勢，產(chǎn)值很高，而利潤卻持續(xù)下滑，工人每天早出晚歸、辛勤工作，但獲得的薪酬水平卻 難以得到提高 ，企業(yè)的經(jīng)營形式面臨著嚴重的考驗。 第 13頁 共 17 頁 根據(jù)工程成本結果評價項目成本管理工作的得失，寫出總結報告，為成本管理各環(huán)前提供必要的資料，落實獎罰制度。 （ 2） 要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心 。 完善合同文本，避免法律損失。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一。 竣工前 后 的成本管理 竣工前 ，要做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。 （ 4） 制定應急預案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。 （ 3） 減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟效益。 防止質(zhì)量事故發(fā)生。 （ 2）在項目施工后，嚴格控制定員，出勤率，加班等的問題，及時發(fā)現(xiàn)安排人員不合理，窩工、停工等問題。 （ 4） 同時得以施工人員做好 余料回收，廢物利用 ，減少材料浪費和損失 。 抓好 材料成本管理 在 工程項目 建設中，材料成本占整個工程成本的 70%80%， 要 控制材料費，需要施工企業(yè)從材料的采購到庫存以至領用，建立一套嚴格的管理制度。 這就要求我們做好事前控制，減少停工、窩工、返 工。 (1)工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。 抓好 工期成本管理 工期成本的總和達到最低值是正確處理工期與成本關系 的目標 。 質(zhì)量成本是由質(zhì)量損失費、預防費用和檢驗費這三個因素相互影響，彼此依賴 。 抓好施 公 階段的成本 管理 ，努力降低成本 抓好 質(zhì)量成本管理 施工企業(yè)大多數(shù)都追求上乘的質(zhì)量，沒有認真思考質(zhì)量帶來的高額成本。 要堅持用優(yōu)秀的企業(yè)文化教育職工，努力培育求真務實、廉潔高效、勇于創(chuàng)新，充滿競爭力、 富于戰(zhàn)斗力的團隊精神，營造積極進取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。 可以 進行 一些經(jīng)濟技術類的比 賽 ， 把在比賽中表現(xiàn) 突出 經(jīng)濟技術過硬的職員，進行精神和物質(zhì)上的獎勵，使全員投入到學習中 。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無 空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔， 第 9 頁 共 17頁 杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便 于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。 在完成工作任務后， 完成的出色的職員，進行相關的獎勵。實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責 。 3 加強建筑施工 項目 成本 管理 的 應對策略 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的成本管理體制 責、權、利相結合是成本管理得以實現(xiàn)的重要保證。 （ 2） 是施工規(guī)模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。 （ 3） 忽視工期成本的管理，工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同目標而采取相應措施所 發(fā)生的一切費用。 忽視成本管理方法的探討，成本管理側重于對耗費的控制 ， 缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不 經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。 （ 2） 成本管理目標缺失或不科學 目前大多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身，尚未形成良好科學的成本目標體系。 若沒有真正建立一整套行之有效的成本管理體制，就會造成企 業(yè)效益低、積累少、資金緊張的困擾。 （ 5)施工企業(yè) 項目責任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏 有效的 權責利相結合的科學成本績效考核 管理 制度體系 。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。責權利不統(tǒng)一，不能很好地調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。 施工工種班組多，材料品種繁多，施工工藝越來越復雜，施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，如材料供應、設計變更 等，不能模式化， 第 6 頁 共 17頁 必須根據(jù)實際情況進行調(diào)整、安排 ，制定一套適合的成本管理體制。其中成本管理是每一個施工企業(yè)的核心任務，施工企業(yè)建立健全成本管理體制是非常必要、非常重要的。施工企業(yè)項目成本管理普遍存在成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的現(xiàn)象。 施工項目成本管理是企業(yè)活力的源泉 加強 施 工項目成本管理，有利于提高工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益；實行獎罰兌 第 5 頁 共 17頁 現(xiàn)，有利于調(diào)動職工的積極性；各項成本責任到人，就是對企業(yè)內(nèi)部各市場所提供的人力、物力、財力等全部實行有償使用，并運用經(jīng)濟杠桿作用，促使企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟關系得到理順和協(xié)調(diào)，從而提高整個企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。建筑產(chǎn)品價格一旦確定，成本就是決定 因素。增收提效，強化成本 管理 是提高企業(yè)效益的關鍵途徑。例如建材價格的提高、工程設計的修改、建筑功能的調(diào)整、因業(yè)主責任引起的工期延誤、資金的到位情況、國家規(guī)定的預算定額的調(diào)整、人工、機械安裝等價格的上漲等等，都使施工項目成本的實際水平處于不穩(wěn)定的環(huán)境中。否則，僅靠幾名成本核算人員 進行 成本管理， 是做不出 更多的實際價值。這 是 由施工項目成本管理在施工項目管理中的特定地位所決定的。施工項目一般在項目管理的起始點就要對成本進行預測、制定計劃、明確目標，然后以目標為 出發(fā)點，采取各種技術、經(jīng)濟、管理措施實現(xiàn)目標。 我們進行 項目 成本管理 原理須依據(jù)異地的原則 ,根據(jù)近年來施工工程的建設實踐 ,通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗進行總結 ，好的 吸收，壞的摒棄。 成本管理有效化原則 有效化是用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，不浪費資源。 成本最低化原則 企業(yè)應從實際出發(fā)，不斷挖掘各種 降低成本的潛力， 通過努力 不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。把總目標進行層層分解 ,落 實到每一個人 ,通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。 在領導者營造出來的全員參與成本管理的氛圍下，全員都應該積極的參與到其中去， 全面提高人的積極性和創(chuàng)造性 。 施工項目成本管理的原則 施工項目部經(jīng)理在進行成本管理時，必須堅持以下原則； 全面成本管理原則 全面成本管理是全體員工參與到成本管理活