中國(guó)企業(yè)如何借鑒西方大集團(tuán)管理模式(ppt39)-管理模式-全文預(yù)覽
【正文】 械元件 （ EC） 獨(dú)立法人實(shí)體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽(tīng)系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 集團(tuán)財(cái)務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開(kāi)發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計(jì)劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（ UK） 集團(tuán)溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 16 控股管理中協(xié)調(diào)控制工具的相對(duì)重要性 中央財(cái)務(wù)權(quán) 兼 職 企業(yè)協(xié)議 其它辦法 （包括計(jì)劃 /預(yù)算） 21 79 18 30 52 24 38 38 4 8 88 50 100 比例 百分比 意義 不重要 一般 重要 17 中央財(cái)務(wù)控制權(quán)的鮮明體現(xiàn) 中央財(cái)務(wù)權(quán) 16% 25% 34% 33% 66% 由總部完成中央融資 控股公司完成中央資金調(diào)度 通過(guò)上層來(lái)實(shí)現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的 資金流動(dòng) 子公司沒(méi)有對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和資產(chǎn)有自由處置權(quán) 67% 75% 84% 是 否 18 人事紐帶 控股公司 董事會(huì) 董事會(huì) 董事會(huì) 2級(jí)總公司 子公司 參股公司 參股公司 參股公司 控股公司 人事交織 2級(jí)總公司 子公司 參股公司 參股公司 參股公司 F A B C B C A F 代理 /代管管理模式 人事紐帶式管理模式 + 參股企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 19 在信息手段支持下，西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權(quán)，更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和業(yè)務(wù)流程的客戶價(jià)值導(dǎo)向，減少手工操作及多余的中級(jí)管理人員，功能盡量外包 (out sourcing)。 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) ? 管理者隊(duì)伍 ? 財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì) ? 中央采購(gòu) ? 車間組織 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷 ? 集團(tuán)服務(wù)或選擇 ? 科研中心 ? 集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (financial holding） 戰(zhàn)略導(dǎo)向 （ strategic holding） 操作導(dǎo)向 （ operational holding） 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 10 為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。（ 3： 3： 3： 1分流方式） ? 利潤(rùn)中心之間，地區(qū)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間必須獨(dú)立進(jìn)行大量的溝通和協(xié)調(diào)，一切以客戶 需求為出發(fā)點(diǎn)。 7 ABB公司總裁 Barnevik評(píng)價(jià)他設(shè)計(jì)的矩陣式管理模式時(shí)說(shuō)： “ 我們希望既做到全球化、又做到地域化；既小而靈活又大而堅(jiān)固；既充分放權(quán)又抓住中央監(jiān)控不放。 功能型模式的局限 共同目標(biāo)設(shè)定 權(quán)責(zé)劃分 溝通成本 公司百慕大三角 流程重組 功能壁壘強(qiáng)化 多事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生，并成為今天許多大集團(tuán)的內(nèi)部運(yùn)作模式。 ? 總部控股管理層只有 150個(gè)工作人員，控制 300多億美元的銷售額。 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理 購(gòu)入公司 將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移 通過(guò)迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 9 人們更關(guān)注的是在實(shí)踐中由于不同的管理焦點(diǎn)而形成的三種典型的控股類型 類 型 目 標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收 益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 典型中央功能 ? 財(cái)務(wù) / 司庫(kù) ? 法律 / 預(yù)收 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù) ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理 ? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 管理者資源發(fā)展 中 央 部 門 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 執(zhí)委會(huì) 電機(jī)（ KWU） 自動(dòng)化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無(wú)源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售
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