【正文】 目的資源配置計劃。 6） 項目實施的基本原則。 2） 項目范圍。 5） 相關市場信息。 項目管理計劃的編制依據(jù) 1） 項目合同。 項目策劃的輸出 項目策劃的輸出一般包括項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全計劃、二級預算、資金計劃等。 2） 在總承包合同的基礎上，確定雙方聯(lián)系溝通渠道和 協(xié)調事項，建立雙方有效和合作基礎，包括： （ 1） 確定雙方的授權代表（項目經理）和主要工作人員名單及聯(lián)系渠道； （ 2） 工程管理工作的協(xié)調內容和程序； （ 3） 設計、采購、施工、試運行、進度、質量、安全、費用等工作的協(xié)調內容和程序； 3） 確定項目計劃工作 （ 1） 研究、確認項目進度計劃及主要里程碑日期； 工程總承包管理手冊 35 （ 2） 明確雙方為實現(xiàn)項目計劃應做好的工作。 會議準備 會前由項目經理組織總承包項目部主要成員研究，擬定參會人員名單和會議議程，準備會議議程（重點包括項目進度計劃、雙方溝通協(xié)調程序等） ，會前發(fā)給業(yè)主代表，供會議討論。對合同中約定不明確、不具體的內容，以及影響后續(xù)操作的條款、程序、方法等識別出來，準備與業(yè)主溝通； 3） 研究執(zhí)行合同的策略、重點及注意事項，了解業(yè)主關心和優(yōu)先考慮的事項，在可能和合理的范圍重點解決； 4） 研究潛在風險的可能性，采取預付和避免風險的措施。 安全環(huán)境工程師 1） 熟悉、研究合同及技術協(xié)議，就合同中有關環(huán)境職業(yè)健康安全問題及后續(xù)開展工作需要落實的問題、風險進行研究； 2） 參加項目經理組織的項目實施計劃的編制，編制有關環(huán)境職業(yè)健康安全的相關內容； 3） 會審項目總進度計劃、單項工程進度計劃； 4） 編寫環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃，報項目經理審批。 采購經理 1） 熟悉、研究合同及技術協(xié)議，就合同中有關采購問題及后續(xù)開展工作需要落實的問題、風險進行研究；組織采購協(xié)調會； 2） 分析項目需提前采購的設備、材料，編寫項目提前采購設備、材料進度計劃； 3） 參加項目經理組織的項目實施計劃的編制，編制有關采購的相關內容； 4） 會審項目總進度計劃、單項工程進度計劃； 5） 編寫采購計劃和采購進度計劃（含到貨計劃，采購進度計劃可含在采購計劃中），報項目經理和部門主管領導審批。項目策劃階段的工作主要由項目經理組織，總承包項目部主要成員參加完成。 項目啟動會資料分發(fā)部門：（√表示需要分發(fā)，表示不需要分發(fā)） 資料名稱 事業(yè)部 交付中 心 項目部 財務部 合同品 質部 績效管 理 審計部 工程管理室 《項目管理大綱》 √ √ √ √ √ √ 《項目 PBC及節(jié)點獎申報方案》 √ √ √ √ √ √ √ 《項目執(zhí)行預算》 √ √ √ √ √ √ √ √ 《現(xiàn)金流 量表》 √ √ √ √ √ √ √ 《回款節(jié)點表》 √ √ √ √ √ √ √ 《二級網絡施工計劃》 √ √ √ √ √ √ √ √ 《設計申購計劃》 √ √ √ √ √ 《設計出圖計劃》 √ √ √ √ √ 《采購進度計劃》 √ √ √ √ √ 《物資到貨計劃》 √ √ √ √ √ 工程總承包管理手冊 29 《資金支付計劃》 √ √ √ √ √ √ 《項目組織結構》 √ √ √ √ √ √ √ √ 《商務信息移交表》 √ √ √ √ √ √ √ 《項目外部手續(xù)計劃》 √ √ √ √ √ 《項目組織結構》 √ √ √ √ √ 《現(xiàn)場實施條件調查分表》 √ √ √ √ √ 《項目經理質量管理責書》 √ √ √ √ √ √ 《項目經理安全管理責書》 √ √ √ √ √ √ 《合同核心條款及風險評估與對策》 √ √ √ √ √ √ 根據(jù)評審會議，事業(yè)部牽頭，項目部協(xié)助完善項目啟動條件的準備工作及相關資料； 事業(yè)部負責發(fā)起項目啟動的審批申請，經事業(yè)部總經理、設計部 、采購部、項目總經理、項目開發(fā)、交付副總、財務部、績效主管、合同品質部及總經理審批后，項目正式啟動。 項目 啟動會有關部門職責 事業(yè)部：指定人員加入項目部，負責項目啟動準備會及正式會議的發(fā)起、申請、組織、協(xié)調及會議紀要輸出及執(zhí)行等工作；對項目執(zhí)行預算、節(jié)點工期進行評估、確認； 辦公室：合同品質部負責項目啟動資料的審核及項目啟動 會申請審批，參加項目啟動會并對項目總體目標進行評估，并及時跟蹤會議紀要的執(zhí)行情況；績效管理參加項目啟動會，對項目 PBC 目標、考核指標及激勵方案進行確認； 交付中心：在公司項目總經理范圍內，確定項目的項目總經理具體人選 ；正式任命項目經理及項目部人員； 項目總經理：主持項目啟動準備會的召開，明確項目啟動準備工作及任務的分配和完成計劃并對項目成本、工期、安全、質量目標總體負責。 7） 在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經理委托的事項。 3） 明確項目經理的責任、權限和利益。 6） 總承包項目部辦公形式（集中、部分集中、不集中），由項目經理根據(jù)總承包項目具體情況提出計劃，工程部和交付中心審批。 3） 人員確定后，項目經理在項目管理計劃中，明確總承包項目部組織形式、人員和職責。 總承包項目組建程序 1） 總承包項目組織形式、人員配置應根據(jù)總承包項目規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復雜程度、人員狀況、地域條件、合同要求等確定。 3）資料交接。 工作交接的內容： 1）合同款辦理交接。 5） 具有良好的職業(yè)道德。 項目經理的任職資格 1） 具有注冊工程師 、 注冊建造師 注冊建筑師等一項或多項 執(zhí)業(yè)資格。 總承包合同評審及交底的主要部門職責 事業(yè)部：事業(yè)部總經理負責組織合同擬定及談判；負責合 同評審的申請、合同核準申請的會簽、合同修訂及審批、合同簽訂； 負責組織對交付中心（設計部、采購部、工程部和總承包項目部）進行合同交底； 辦公室（合同管理）：負責合同評審資料的審核；協(xié)調和組織合同評審會的召開并收集合同評審意見； 合同評審小組：對合同付款條件、工期、違約處罰、節(jié)點驗收條件、稅務發(fā)票等核心條款及合同的規(guī)范性進行評審及風險評估，并給出具體評審意見。 辦公室（項目評審）：負責投標評審資料的審核；協(xié) 調和組織投標評審會的召開并收集投標評審意見； 投標小組組長：負責成立投標小組；組織投標啟動會的召開，對《招標文件》進行交底和評估，確定《投標文件》編制的計劃和分工； 投標小組：負責組織《投標文件》的編制、完善和裝訂；參加投標評審會進行評審答疑；投標小組人員一般由事業(yè)部、設計部、技經室、采購部、工程部、工程管理室人員組成； 投標評審小組：對投標項目資金、成本、利潤、工期、回款、節(jié)點驗收和技術與經濟指標等核心條款進行評審與風險分析，并給出具體評審意見。具體考核如下： 1） 工程部對依據(jù)員工 PBC 目標責任書和項目管理目標責任書的績效目標和項目質量、進度、費用、安全等控制指標對項目經理進行考核； 2） 項目經理組織，對如下層次進行考核： （ 1） 項目經理對項目總工、控制經理、質量工程師、設計經理、采購經理、試運行經理、施工經理、綜合部經理等進行考核； （ 2） 控制經理、設計經理、采購經理、試運行經理、施工經理、綜合部經理分別對專業(yè)組人員進行考核，結 果報項目經理審批。 參與 項目 質量事故調查和質量檢查工作 ； 3）審查采購合同中的相應技術協(xié)議； 4）根據(jù)現(xiàn)場實際審核設計人員提出的安裝材料的量； 5）驗收 到場的本專業(yè)的設備材料； 6）如實填報設備材料的入出庫單； 7）參與審查重要的施工圖，提出合理優(yōu)化意見，提高質量并控制施工成本； 8）參與對項目進行工程施工督查， 檢查 施工單位的技術、質量 管理工作狀況，發(fā)現(xiàn)問題，及時督促整改 ； 9）完成相應專業(yè)的技術、質量報表； 10） 完成領導交辦臨時事項 工程總承包管理手冊 17 4 績效考核 總承包項目部和交付中心項目管理實行績效管理制度。 根據(jù)工程項目規(guī)模及管理需要，施工經理可以單獨設置，也可由項目經理兼任，也可將其職責分解到專業(yè)專工工作職責中。全面完成項目合同對采購要求的進度、質量以及工程 總承包企業(yè)對采購費用控制的目標與任務。 協(xié)調和解決工程進度計劃上存在的問題，編制項目進度情況報告。 項目經理職責 項目經理應履行下列職責： 1） 貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益 ； 2） 代表企業(yè)組織實施工程總承包項目管理，對實現(xiàn)合同 約 定的項目目標負責。其中安全工程師的職責包括了安全、職業(yè)健康管理和環(huán)境管理。合理調度資金，組織資金供應，提高資金使用效果，負責項目成本核算； 5）歸口管理項目的融資。 11）配合審計部門對總承包項目的審計。 設計部職責 1）負責完成投標文件技術部分的編制，負責項目技經成本編制，配合事業(yè)部投標； 2）負責總承包項目的設計組織，負責對設計各專業(yè)進行管理和協(xié)調； 3）根據(jù)項目經理要求向總承包項目部派出合格的設計經理，并協(xié)助設計經理組建項目設計組； 4）在項目初始階段指導、督促設計經理進行設計策劃，審查設計經理輸出的有關項目管理文件，如《 設計申購計劃 》、 《設計出圖計劃》、《項目設計計劃大綱》 、設計輸入文件、工程設計統(tǒng)一規(guī)定等； 工程總承包管理手冊 10 5）負責設計分包工作管理； 6）在設計過程中，協(xié)調有關設計專業(yè)與總承 包項目部之間的工作關系； 7）協(xié)助設計經理檢查各項目的設計進度進化的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)設計過程中存在的問題和隱患，做好項目之間的協(xié)調工作，保障設計進度滿足項目計劃要求； 8）協(xié)助設計經理組織好總承包工程的設計服務和技術支持工作，如對采購技術支持服務、對施工的技術支持服務、對試運行的技術支持服務、及時完成設備申購和技術協(xié)議談判及簽訂； 9）督促設計經理完成工程項目設計文件、資料、圖紙的歸檔和工程設計完工報告； 10）與工程部、合同品質部、事業(yè)部等組織工程設計回訪和貫標檢查工作； 11）負責對設計經理及設計組進 行部門考核和業(yè)務培訓。 5） 項目經理負責項目對內和對外協(xié)調。項目經理 在公司的地位和作用主要體現(xiàn)為： 1） 項目經理是公司的高級管理人員，是公司法人代表的授權代表，在授權范圍內工程總承包管理手冊 8 全權代表公司履行項目的合同；其行為受到法律的保護和約束。主要體現(xiàn)為： 1） 總承包項目部成員接收項目經理 和部門的雙重領導，同時向項目經理和所在部門領導報告工作。 3） 公司各職能部門是項目質量的保證。項目以部門管理為基礎主要體現(xiàn)在以下方面： 1） 專業(yè)技術管理和支持。 3） 公司的 質量 管理體系、項目管理體系、管理流程等基礎工作，應滿足承擔各類項目的需要。工程總承包項目的機構設置和職責劃分應遵循以下四條基本原則 ，即以項目管理為中心，以 部門 管理為基礎，采用矩陣式項目管理，實行項目經理負責制。 試運行階段：對試運行進行指導與服務。 項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議 （內外部項目啟動會） ；發(fā)表項目協(xié)調程序，發(fā)表設計基礎數(shù)據(jù)；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃 和安全管理計劃 ，確定項目控制基準等。 工程總承包管理手冊 4 第一部分 工程總承包管理的內容和程序 1 工程總承包 管理的內容 工程部總承包管理包括項目部的項目管理活動和公司職能部門參與的項目管理活動。 公司通過建立項目全過程的項目管理體系和質量管理體系，實現(xiàn)提高項目實施的效率和效益，保證項目產品和服務的質量、功能和特性，滿足合同及相關方的要求。 本 管理手冊涵蓋工程總承包管理的內容和程序、工程總承包管理的組織、項目策劃、項目設計管理、項目采購管理、項目施工管理、項目試運行管理、項目進度管理、項目質量管理、項目費用管理、項目安全與職業(yè)健康及環(huán)境管理、項目資源管理、項目溝通及信息管理、項目合同管理等。 3 適用范圍