【正文】 3 3302 2201 110 ntnnttt FFBFFBFFBFFBAPP ? 例： 2021年 6月實際完成的某工程按 2021年 6月簽約時的價格計算工程價款為 1000萬元，該工程的固定要素為 ，各參加調值的品種，除鋼材的價格指數(shù)增長了 10%外都未發(fā)生變化，鋼材費用占調值部分的 50%，按調值公式法進行動態(tài)結算，應調整的工程款為（ C ）萬元。發(fā)包人在收到承包人提交現(xiàn)場簽證報告后的 2天內 予以確認并將其中一份返還給承包人，作為計日工計價和支付的依據(jù)。 ，承包人應將 新增措施項目實施方案提交發(fā)包人批準后 ，按照計價規(guī)范的規(guī)定調整合同價款。因承包人原 因導致工期延誤，且調整時間在合同工期原定竣工時間之后， 合同價款調增的不予調整，合同價款調減的予以調整。 2）出現(xiàn)合同價款調減事項（不含工程量偏差、施工索賠）后的 14 天內 ，發(fā)包人應向承包人提交合同價款調減報告并附相關資料。發(fā)包人收到書面意見后，應在 7天內對承包人的計量結果進行復核后通知承包人。 ，向發(fā)包人提交當期已完工程量報告。 2Z102032 工程計量 計量是發(fā)包人向承包人支付工程進度款的前提和依據(jù)。采用單價合同形式時，工程量一般具備合同約束力 （量可調），工程款結算時按照合同中約定應予計量并 實際完成的工程量 計算進行調整。 例：斗容量 1m179。 擬定施工的正常條件包括：（ 1）擬定施工作業(yè)的 內容 （ 2）擬定施工作業(yè)的 方法 （ 3）擬定施工作業(yè) 地點 的 組織 （ 4）擬定施工作業(yè) 人員 的 組織 時間定額以工日為單位，每一工按 8h 計算。 21 投標人 應對招標人提供的工程量清單 填 報 價格 ， 填寫的 項目編碼 、 項目名稱 、 項目特征 、 計量單位 、 工程量 必須 與招標人 提供的 一致 。 計價方法： ：模板、腳手架、垂直運輸 ：夜間施工費、二次搬運費、冬雨季施工 ：室內空氣污染測試 ★ 措施項目清單中的 安全文明施工費不得 作為 競爭 性費用 暫列金額 暫估價 計日工 總承包服務費 招標人定 承包人定 不得 作為 競爭 性費用 工程量清單主用作用 工程量清單為投標人的投標競爭提供了一個 平等和共同的基礎 。 ★ 分部分項工程量的確定： 凈量 綜合單價編制步驟： 確定 組合定額 子目 → 計算 定額子目 工程量 → 測算 人、材、機 消耗量 → 確定 人、材、機 單價 → 計算 清單項目的 直接工程費 → 計算 清單項目的 管理費和利潤 → 計算 清單項目的 綜合單價 在編制投標報價之前，先對清單 工程量 進行 復核。 （四）規(guī)費和稅金 建設單位和施工企業(yè)均應按照省、自治區(qū)、直轄市或行業(yè)建設主管部門發(fā)布標準計算 規(guī)費和稅金，不得作為競爭性費用 。 （二）措施項目費 ，其計算公式為： 措施項目費 =∑（措施項目工程量綜合單價） （ 1）安全文明施工費 安全文明施工費 =計算基數(shù)安全文明施工費費率（ %） 計算基數(shù)應為定額基價（ 定額分部分項工程費 +定額中可以計量的措施項目費）、定額人工費或（定額人工費 +定額機械費） 。 （二）材料費 材料費 =∑（材料消耗量材料單價） 材料單價＝ [（材料原 價＋運雜費） 〔 1+運輸損耗率 (%)〕 ] [1+采購保管費率 (%)] 工程設備費 =∑（工程設備量工程設備單價） 工程設備單價 =（設備原價 +運雜費） [1+采購保管費率（ %） ] （三）施工機具使用費 臺班折舊費 =機械預算價格（ 1殘值率） /耐用總臺班數(shù) （四） 企業(yè)管理費 ，可以以 分部分項工程費、人工費和機械費合計、人工費 為計算基礎 ，應以 定額人工費或（定額人工費 +定額機械費） 作為計算基數(shù)。用于施工合同簽訂時尚未確定或者 不可預見 的所需 材料、工程設備、服務的采購， 施工中可能發(fā)生的工 程變更、合同約定調整因素出現(xiàn)時的工程價款調整以及發(fā)生的索賠、現(xiàn)場簽證 確認等的費用。 不包括新結構、新材料的試驗費，對構件做破壞性試驗及其他特殊要求檢驗試驗的費用和建設單位委托檢測機構進行檢測的費用， 對此類檢測發(fā)生的費用，由建設單位在工程 建設其他費用 中列支。 2Z102021施工成本管理 投標報價開始 ，直至項目 竣工結算，保修金返還為止 ，貫穿于項目實施的全過程。 施工開始前 編制由 專業(yè)監(jiān)理工程師 完成，報 總監(jiān)理工程師 審批 。 施工不符合 工程 設計要求 、施工 技術標準 和 合同 約定的，有權 要求建筑施工企業(yè)改正 。未經 總監(jiān)理工程師 簽字，建設單位 不撥付工程款，不進行竣工驗收 。在國際上把這類服務歸為 工程咨詢（工程顧問 ）服務。 項目風險 控制 預測可能發(fā)生的風險，對其進行 監(jiān)控 并提出 預警 。 2Z101060 施工風險管理 ，應從規(guī)劃、可行性研究、勘察設計、施工直至竣工并交付使用，實施 全過程的 建設風險管理。 項目管理目標責任書的依據(jù)： 項目合同文件、組織的管理制度、項目管理規(guī)劃大綱 組織的經營方針和目標 項目經理的職責 （ 1） 項目管理目標責任書規(guī)定的職責； （ 2） 主持編制項目管理實施規(guī)劃 ，并對項目目標進行系統(tǒng)管理； （ 3） 對資源進行動態(tài)管理； （ 4） 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施； （ 5） 進行 授權范圍內 的利益分配； （ 6） 收集工程資料，逐步結算資料， 參與工程竣工驗收 ； （ 7） 接受審計 ，出來項目經理部解體的善后 工作； （ 8） 協(xié)助組織 進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 國際上施工企業(yè)項目經理的地位和作用以及特征如下： （ 1） 項目經理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并 不一定是（多數(shù)不是） 一個企業(yè)法定代表人在 工程項目上的代表人 ； （ 2） 他的任務 僅限于主持項目管理工作 ，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調； （ 3） 項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位； （ 4） 他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權、財權和物資采購權等 管 理權限，則由其上級確定。 書面通知承包人 更換 其認為不稱職的 項目經理 ，通知中應當載明要求 更換的理由。項目經理 不得同時擔任 其他項目的項目經理。 項目經理是保證（質量、工期、安全）的重要崗位。 施工成本目標的 分解 指的 是通過編施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性 。 第三步 ， 如有必要 ，則進行項目 目標的調整 。 （ 1） 建設項目的工程概況 （ 2） 施工部署及其核心工程的施工方案 （ 3） 全場性施工準備工作計劃 （ 4） 施工總進度計劃 （ 5） 各項資源需求量計劃 （ 6） 全場性施工總平面圖設計 （ 7）主要技術 經濟指標 單位工程 施工組織 以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋）為對象編制的。 1. 收集和熟悉資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究； 2. 計算主要工種工程的工程量； 3. 確定施工的總體部署； ； ； ； ； 4. 施工總平面設計； 5. 計算主要技術經濟指標。 業(yè)主方和項目各參與方都有各自的工作流程組織任務。 工作流程組織的 任務 即為 定義工作的流程 。在項目的進展過程中， 應視必要 對工作任務分工表進行 調整。 2Z101022 施工管理的組織結構 更多資 料請加群： 301900611 矩形框表示工作任務 直線 項目結構圖： 1. 樹狀 2. 逐層分解 3. 所有工作 4. 連線 項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點并參考以下原則進行： （ 1） 考慮 項目進展的 總體部署 （ 2） 考慮 項目的 組成 （ 3） 有利于 項目實施任務的 發(fā)包 ，有利于 項目實施任務的 進行 ，并 結合合同結構 （ 4） 有利 于項目 目 標的控制 （ 5） 結合 項目管理的 組織結構 5 工作部門 工作部門 工作部門 工作部門 工作部門 工作部門 工作部門 業(yè)主 項目總承包單位 分包 1 分包 2 分包 n 組織關系、指令關系 合同關系 矩形框（工作部門） 單向箭線 雙向箭線 圖 2Z2021221 組織結構圖 圖 2Z2021222 合同結構圖 6 2Z101023施工管理的任務分工： 更多資料請加群： 301900611 A B1 B2 B3 … C5 C6 … A B1 B2 … B3 … C21 C22 C23 … … 各企業(yè)常用 大型項目不適宜 圖 2Z2021223 職能組織結構 圖 2Z2021224 線性組織結構 多個指令源、交叉矛盾指令關系 軍事組織、指令源唯一、避免矛盾指令源、指令路徑長 總經理 副總經理 計劃管理部 技術管理部 合同管理部 財物管理部 人事管理部 …… 項目部 1 項目部 2 項目部 3 …… 企業(yè)領導 大項目適宜 指令源縱橫兩個出現(xiàn)矛盾， 最高領導協(xié) 調、決策。若對一個建設工程的項目管理進行診斷， 首先分析組織 方面存在的問題。 2Z101020施工管理的組織 更多資料請加群： 301900611 特征 ：①項目都是 一次性 ② 全壽命 周期（決策、實施、使用）③ 多單位協(xié)同 ， 合作不固定 ：組織、人、方法與工具。 相同的 管理任務和責任。 （不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方）必須接受 施工總承包方或施工總承包管理 的工作指令，服從其總體的項目管理。 自項目開始至項目完成，通過 項目策劃和項目控制 ，以項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。業(yè)主方 的項目管理是管理的核心。（ 旅館開業(yè)，設施啟用 ） ： 設計 +采購 +施工或設計 +施工 決策階段 設計準備 階段 設計階段 施工階段 動用前 準備階段 保修階段 初步設計 編制可行性研究報告 編制設計任務書 編制項目建議書 技術設計 施工圖設計 施工 招標 竣工驗收 動用開始 保修期結束 項目決策階段 項目實施階段 2 ： ① 施工的質量②設計質量③材料設備質量④項目運行的環(huán)境質量 三．建設工程參與主體： 主體 利益 目標 任務 階段 業(yè)主方（ 核心 ） 業(yè)主的利益 投資目標 、進度目標（項目動用的時間目標，項目交付使用的時間目標）、質量目標 安全管理（最重要） ；投資控制； 進度控制；質量控制；合同管理；信息管理；組織和協(xié)調 實施階段全過程 設計方 自身 +項目整體利益 設計成本目標 ；設計進度目標；設計質量目標； 項目投資目標 設計安全； 設計成本控制和與設計工 作有關的工程造價控制；設計進度；設計質量控制；設計合同；設計信息管理；設計組織和協(xié)調 主要在設計階段 涉及實施階段全過程 施工方 自身 +項目整體利益 施工的 成本目標 、施工的進度目標、施工質量目標； 施工成本 、施工進度、施工質量控制； 施工安全、施工合同、施工信息管理；施工組織和協(xié)調 主要在施工階段 涉及實施階段全過程 供貨方 自身 +項目整體利益 供貨 成本目標 、供貨進度目標、供貨質量目標 供貨成本 、供貨進度、供貨質量控制； 供貨安全、供貨合同、供貨信息管理； 供貨組織和協(xié)調 主要在施工階段 涉及實施階段 全過程 建設項目工程總承包方 自身 +項目整體利益 項目的總投資目標 和總承包方的 成本目標 ；進度目標；質量目標； 投資控制和總承包方的成本控制 ；進度控制；質量控制；安全管理；合同管理；信息管理；與建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調 實施階段全過程 執(zhí)行和組織 的總的責任。 3 ，施工總承包管理方不與分包和供貨方直接簽訂施工合同，由 業(yè)主直接 簽訂。 多數(shù)采用 變動總價合同。其中最重要 的是 組織措施 。 項目結構編碼 的 依據(jù)是項目結構圖 ； 項目結構圖和項目結構的編碼 是編制其他編碼的基礎。 ，應 明確 各項工作任務由哪個部門（個人） 負責 ，由 哪些工作部門（