【正文】 t Just the portion of the value chain in which it participates. Suppliers and customers and suppliers39。s suppliers. The word exploit does not imply that the relationship with the supplier is a zero sum game. Quite the contrary, it implies that the link should be managed so that both the firm and its supplier can benefit. For instance, when bulk chocolate began to be delivered in liquid form in tank cars instead of ten pound molded bars, an industrial chocolate firm (., the supplier) eliminated the cost of molding bars and packing them and a confectionery producer saved the cost of unpacking and melting [Porter, 1985]. In addition to starting too late, the valueadded analysis has another major flaw。s products fit into the buyer39。s position within it. For strategic decision making, cost analysis today cannot afford to ignore this critical dimension. The authors hope this paper will encourage more widespread attention to empirical estimation of value chains as a useful extension of modem strategic cost analysis. Source:Financial Management,2021(2):3435. 譯文： 戰(zhàn)略成本管理 摘要：價值鏈概念在戰(zhàn)略文獻中已經(jīng)被討論超過十年了。成本管理的見解與那些被傳統(tǒng)分析技術(shù)所建議的分析技術(shù)（一個 2x2的增長 /份額矩陣和傳統(tǒng)成本分析）形成對比。 —— 波特 (1985，第 63頁 ) 戰(zhàn)略成本管理 (SCM)中最主要的的重點關(guān)注在成本管理工作。這種重點擴展到外 部的公司。根據(jù)一個廣泛的文獻搜尋 ,我們找不到任何一個公司有一個完整的派生價值鏈。 戰(zhàn)略力量的價值鏈分析 —— 基礎(chǔ)知識： 一個企業(yè) 是否 能夠發(fā)展和保持成本優(yōu)勢，根本上取決于它的價值鏈相對于競爭對手的每一個價值鏈配置的配置。 忽視價值鏈聯(lián)系的危險： 價值鏈框架是打破從基本原料進戰(zhàn)略相關(guān)部門到最終使用客戶活動鏈，以了解成本行為和分化源的方法。 例如，由小型造紙廠的發(fā)展降低了產(chǎn)品的用戶線，即客戶的客戶的經(jīng)營成本—— 2向下價值鏈階段。供應商和客戶以及供應商的供應商和客戶的客戶是否有利潤對理解一個公司的成本 /差異化定位有重要意義，因為最終使用客戶最終支付整個價值鏈的利潤空間。另一方面，誠品已售出其信封轉(zhuǎn)換業(yè)務 ,但仍然產(chǎn)生信封文件。公司每個階段面對的競爭對手有可能不同，其中的一些競爭對手將更充分地整合公司，其中一些會更加重點突出專家的地位。我們認為，價值鏈是探討戰(zhàn)略問題較有意義的方式，而不是增加價值。例如，當散裝巧克力開始以液體形式提供，而不是成型的十磅酒吧槽車，工業(yè)巧克力公司（即供應商）淘汰了模型條和包裝他們的成本，糖果生產(chǎn)商節(jié)省了拆包和熔融的成本（波特， 1985）。例如，一些生產(chǎn)商已建成靠近 啤酒釀酒廠的集裝箱制造工廠和通過空中輸送機的容器直接傳送到客戶的生產(chǎn)線?！杜f金山紀事報》最近接受 JIT 作為紙張交貨的印刷廠，這是一個只可能與密切的供應商合作的程序。人們可以從確定在每一個鏈中的一個外部市場存在問題的過程開始。通過連續(xù)流動造紙機，顯然沒有外部市場對于紙張需求的一半！因此，在價值鏈中不同的階段造紙機可能無法運行。他們買的是什么 ,他們賣的是什么常常是非常重要的。 結(jié)論 ： 我們認為 ,在本文討論的價值鏈不僅僅是一個抽象概念工具，它可以成為一個強大的經(jīng)驗分析工具 ,盡管學術(shù)上實際價值鏈的例子還沒有公布。在這種情況下的價值鏈分析有助于研究和驗證更多傳統(tǒng)分析出現(xiàn)的影響。 一旦價值鏈 被 充分表達 ， 重要的 戰(zhàn)略決策關(guān)于購買和前后集成 將 變得更加清晰 ?? 投資決策可以從他們對整體鏈和企業(yè)的影響的角度 看。 。 作者希望本文 將 鼓勵更 多 的 廣泛 關(guān)注 價值鏈的經(jīng)驗估計，以 作為現(xiàn)代戰(zhàn)略成本分析的 有用擴展 。 由于幾乎沒有兩家公司的競爭有完全相同的一套價值活動，價值鏈分析在了解公司在同行業(yè)中如何被定位中是關(guān)鍵的第一步。傳統(tǒng)的分析工具存在重大差異的價值鏈分析，在這種情況下產(chǎn)生的見解越來越多。即使是履行過程中的價值鏈分析 ,并就其本身而言，是可以很有教育意義的。除非一些公司通過制造買賣興旺假象使一個地方有一個脫鉤，否則就不能獨立地評估經(jīng)濟在這個階段所賺取利潤。人們總是可以找到這樣一些足夠窄的一個外部市場不存在的階段。有幾個棘手的問題需要面對：計算一個中間產(chǎn)品的價值 ，分離關(guān)鍵成本動因，確定活動之間的聯(lián)系，計算供應商和客戶的利潤。 價值鏈的框架充分體現(xiàn)了一個公司的產(chǎn)品如何適合地進入買方的價值鏈。停止銷售成本分析錯過對利用與公司的客戶聯(lián)系的所有的機會。 這個“漏洞”并不意味著與供應商的關(guān)系是零和游戲。管理會計，在先進的教科書中解釋，通常需要以一個“增值”的角度來看，從供應商（購買）支付開始，并于客戶（銷售）收費停止。 每一個價值活動都有一個獨特的成本驅(qū)動程序解釋成本費用這一活動（沙克， 1989）。一個完整的價值鏈 ,競爭對手 B、 C、 D、 E、 F 和 G 能夠確定是否有可能進一步融入落后地區(qū) ,可以提高他們的表現(xiàn)。例如，當印刷機制造商創(chuàng)造了“ 3米”的寬度，造紙廠的盈利能力會受到影響，因為造紙機的寬度必須符合某些印刷機寬度 的倍數(shù)。即使在同一行業(yè)，在完全的市場競爭，同一套完全相同的同一組的供應商，我們知道沒有兩家公司的整體價值鏈上是獨一無二的。從這個角度來看 ， 價值鏈分析是必不可少的 ，以 準確確定在該公司的部分鏈 —— 從設計到分配 —— 客戶價值可以提高或降低成本 。我們開始相信把這個觀點納入管理會計領(lǐng)域是很重要的。我們意識到?jīng)]有企業(yè)可以在它們的運作中跨越整個價值鏈。波特 (1985)將其定義為“價值鏈”。作者認為這是個強大的 概念，并且值得更多經(jīng)驗研究，以使戰(zhàn)略觀點在管理成本分析中更加明確。但是，由于實證的例子在塑造成本分析概念中并不完善，所以缺乏相關(guān)的文獻。s product costs are in the buyer39。s customers. Here again, we contend that the relationship with the customer need not be a zero sum game, but one in which both parties can gain. For instance, some container producers have constructed manufacturing facilities next to beer breweries and deliver the contai