【正文】 。 工作說明書：列出該工作的具體職責(zé)。 崗前培訓(xùn)計劃：目的是使新員工具有擔(dān)任該職務(wù)應(yīng)具備的基本知識和技能。 抱怨和訓(xùn) 誡 抱怨：指員工對其雇主提出的不滿，通常涉及工資、工作時間和不公正管理行為等問題。 領(lǐng)導(dǎo)者怎樣提供愿景 領(lǐng)導(dǎo)者必須要確定的方向取決于必須要做的工作。 權(quán)力 來源：所處的工作崗位，領(lǐng)域內(nèi)權(quán)威，個人魅力 —— 必須合法 。 工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：專注于生產(chǎn)和工作技術(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有性別差異嗎 根深蒂固的錯誤的刻板印象 領(lǐng)導(dǎo)行為 業(yè)績 性別優(yōu)勢 領(lǐng)導(dǎo)的情境理論 在一種環(huán)境下成功的領(lǐng)導(dǎo)者不能保證在另一種環(huán)境下也能成功。 目標路徑理論 羅伯特 —— 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格取決于情形 領(lǐng)導(dǎo)者 成員交換理論 闡明了領(lǐng)導(dǎo)對待同一個工作組里的不同成員使用不同領(lǐng)導(dǎo)策略的行為方式。 與工作有關(guān)的知識。 赫茨伯格的雙因素理論 將馬斯洛的需要層次理論分為低層次（生理需要、安全需要、社會需要）和高層次（尊重需要、自我實現(xiàn)需要） —— 保健因素和激勵因素。 成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要 戴維 權(quán)力需要：高權(quán)力需要者喜歡通過建議、發(fā)表自己意見、評論和說服別人等方式直接影響他人。 23 圖 113 察覺到的公 平如何影響績效 洛克的目標設(shè)定理論 假定一旦某人決定追求一個目標，就會規(guī)范自己的行為去達到該目標。 行為修正 行為修正指通過給予事后獎懲的方法來改變或修正行為。 負強化：指通過消除或轉(zhuǎn)移不希望得到的結(jié)果來強化有利的行為。 浮動工資計劃、利潤分享、股票薪金制度 利用績效加薪 績效加薪：依據(jù)個人工作表現(xiàn)而對其薪水的增加。 認可與肯定 對于優(yōu)秀的工作表現(xiàn)給予肯定而不僅僅是給予經(jīng)濟獎勵。 工作豐富化 ：指使工作更具趣味性和挑戰(zhàn)性，從而 在工作中產(chǎn)生激勵。 將激勵理論應(yīng)用到實踐中 結(jié)論：今天你如何激勵員工 管理藝術(shù)的一部分就是學(xué)習(xí)如何使用這些方法以及選擇哪種具體方法。 ③ 信宿：接受信息的人 。 人際溝通 人際溝通的障礙 感知、語義學(xué)、非語言溝通、表達含糊不清 （無法送達、意圖不清、效果不清）、抵制情緒。 組織溝通 正規(guī)的溝通內(nèi)容：指組織認可的辦公信息，包括上級命令、各種成文或未成文報告。 通用電氣公司的培訓(xùn)、聯(lián)邦快遞公司的公平對待程序、豐田公司的熱線、贊揚你的老板。 鼓勵非正式的溝通 技巧：①強調(diào)非正式性；②保持非凡的溝通強度；③為 溝通提供物質(zhì)支持。 員工參與的程度 員工參與不是要么“好”，要么“不好”的情形，而是存在不同的參與程度。 群體凝聚力 決定因素： 彼此接近、人與人之間的相互吸引、相同的興趣和目標、群體間的競爭、管理的群體規(guī)模能夠促進群體凝聚力。 創(chuàng)業(yè)團隊是一個半 自主性單位進行運作的小組，負責(zé)提出和開發(fā)新的創(chuàng)意。 怎樣建立高績效團隊 團隊工作奏效嗎 轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊結(jié)構(gòu)通常只是一系列綜合性組織轉(zhuǎn)變的一部分。 如何提高團隊的績效 尋求員工的建議；建立緊迫的業(yè)績標準；挑選有能力和有潛力的成員；要特別注意第一次會議和行動；制定清晰的行為準則；從“老板”到“教練”；設(shè) 立幾個短期的績效導(dǎo)向的任務(wù)和目標；定期用新的事實和信息向團隊挑戰(zhàn)；運用積 30 極反饋的力量；爭取最佳的團隊規(guī)模；挑選喜歡團隊工作的員工；培訓(xùn)，培訓(xùn)，培訓(xùn)；交叉培訓(xùn)以增強團隊靈活性；強調(diào)任務(wù)的重要性；分配完整的任務(wù)；鼓勵互相支持；提供必要的物質(zhì)支持。麥格雷戈： X 人性理論、 Y 人性理論 X 理論 —— 人都是懶惰的，需要被控制、被推動，而且都不太聰明； Y 理論 —— 人們都喜歡工作，可以自我控制、自我激勵，而且是聰明的。 戰(zhàn)略性變革：指有關(guān)公司戰(zhàn)略、使命或愿景的轉(zhuǎn)變。 人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏? 領(lǐng)導(dǎo)變革最難的部分往往是克服變革中的阻力。 領(lǐng)導(dǎo)組織變革的八個步驟 創(chuàng)造緊迫感 創(chuàng)建指導(dǎo)聯(lián)合會并激發(fā)員工的認同感 開發(fā)一個共同愿景并進行溝通 ①愿景要簡單明了；②利用多種形式的討論；③反復(fù)強調(diào)；④示范。 運用組織發(fā)展來變革組織 兩種極端：由高層管理者比較獨裁地推行大部分變革過程；讓員工們親自分析問題、開發(fā)解決方案和實施變革（最好 的方法）。 敏感性訓(xùn)練、團隊建設(shè)、面對面的會議以及調(diào)查反饋都屬于人員過程應(yīng)用。 個體的、人際的和組間的沖突 組間沖突的原因 相互依賴性和共享的資源；不同的目的、價值觀或認識；權(quán)力不平衡；責(zé)任不清。 確保及時地反應(yīng) 引導(dǎo)控制：糾正措施在工作或項目完成之前實施。 基于責(zé)任感的控制 所依靠的是使員工自己想要正確地工作，即強調(diào)自我控制。 基本的管理控制方法：財務(wù)決算和預(yù)算 構(gòu)成了基本管理控制方法的核心。 比率分析和投資回報 財務(wù)責(zé)任中心：是對一些特定財務(wù)活動負責(zé)并按活動接受測評的人或單位。 人們對控制做出的反應(yīng) 控制的消極方面 ①不存在完備的規(guī)劃系統(tǒng)和控制方法能夠跟蹤員工所說或所做的每件事情； ②員工們經(jīng)常會規(guī)避控制，有時還會使用一些很聰明的辦法。 消極態(tài)度 電子化的工作監(jiān)控 使用基于責(zé)任感的控制機制 激勵方法、信仰和建立責(zé)任感的機制 36 使用信仰和價值觀來培養(yǎng)自我控制 通過建立責(zé)任感來培養(yǎng)自我控制 培養(yǎng)以人為本的價值觀 保證組織的公正性 建立一種共命運意識和團體意識 就你的愿景進行溝通 基于價值觀來進行雇用 運用財務(wù)性獎勵和利潤分享 鼓勵員工的發(fā)展和自我實現(xiàn) 總結(jié)：你怎樣培養(yǎng)你的員工進行自我控制 。 小技巧：指管理者為了提高其業(yè)績表現(xiàn)，雖然按照控制方法行事卻并不會給企業(yè)帶來任何經(jīng)濟上的收益的行為。 邊界控制方法 確立游戲規(guī)則并指出員工必須避免的那些行為和缺陷。通常以資金的形式來表示。 診斷控制方法使得管理者不需要時刻監(jiān)控所有的事情。 事后控制：指在項目完成之后把結(jié)果和標準進行比較。 OD 技術(shù) 34 第十五章 控制與建立責(zé)任感 控制在管理過程中的作用 控制：是為確保活動能產(chǎn)生期望的結(jié)果而進行的工作。 人力資源管理應(yīng)用 戰(zhàn)略性應(yīng)用 ：①分析現(xiàn)有戰(zhàn)略和組織設(shè)計； ②選擇合適的戰(zhàn)略和組織設(shè)計； ③設(shè)計戰(zhàn)略性變革計劃； ④實施戰(zhàn)略性變革計劃。 特征：①通常以行動研究為基礎(chǔ)，然后把這些數(shù)據(jù)反饋給員工，員工自己分析數(shù)據(jù)并推測出問題所在； ②應(yīng)用行為科學(xué)的知識以提高組織的有效性； ③是組織朝著提高解決問題的能力、反應(yīng)速度、工作質(zhì)量和有效性這一特定的方向變革。 傳教士型領(lǐng)導(dǎo) ：與三個群體溝通他們的愿景 —— 自己所處高級管理團隊、高級管理部門、全組織范圍內(nèi)的所有領(lǐng)導(dǎo)者 影響組織文化 創(chuàng)造和維持正確的組織文化 ：正式核心價值陳述，領(lǐng)導(dǎo)者言行，管理行為，標志、象征物、故事、儀式和慶典。 有很低的自我概念、最不能容忍不確定性、最不愿冒險的人是最反對變革的。 特征：①由公司外部因素引起；②出于生存的需要；③具有高風(fēng)險性。 開發(fā)有效的教練技能 ①理解你的人員； ②指導(dǎo)； ③給予感情支持； ④運用蘇格拉底式的指導(dǎo)； ⑤顯示出你有很高的期望。 角色轉(zhuǎn)變中的經(jīng)典問題 ①感覺失去了權(quán)力和地位； ②不清楚團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色； ③對工作安全性的顧慮； ④雙重標準問題。 低效團隊的癥狀 不能達成目標；小心翼翼的溝通；缺少反對意見；有問題的會議；團隊內(nèi)部沖突。 顯著特點：他們被授權(quán)管理并最終完成他們自己的全部工作，而工作本身有十分明確的項目。 項目團隊、開發(fā)團隊或創(chuàng)業(yè)團隊 項目團隊通常由營銷專家和工程師這樣的專業(yè)人員組成。 群體：指兩個或兩個以上相互作用的個體，以影響別人同時被別人影響的方式組成的集合。 基于互聯(lián)網(wǎng)的溝通 構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)虛擬社區(qū) 網(wǎng)絡(luò)互連、無界限、電子化的組織。 除了面對面?zhèn)魉托畔⒑脮嫘畔ⅲ具\用多種渠道讓數(shù)據(jù)在員工中流通。 27 組織溝通的障礙 信息曲解、流言蜚語、信息超載、觀點局限、地位差異、組織文化、溝通遲緩、界限差異、 文化和多樣性問題 不同的人、不同的小組在一起工作時，多元化導(dǎo)致理解差異可能破壞溝通。 避免引起抵觸情緒 溝通前理清你的思路 實踐中的人的溝通 與上司溝通、與同事溝通、與下級溝通、談判（杠桿作用、信息、可信度以及判斷力是談判四個重要概念） 杠桿作用 ：指在具體交易情況下或有利或不利的那些因素。 ⑤ 噪聲 人際溝通：個體與個體之間的溝通。 26 第十二章 當今的組織溝通 溝通模型 溝通：是交換信息和傳達意思的過程，它包含在管理者所做的每件事情中。 使用目標設(shè)定方法 使用正強化 使用終生學(xué)習(xí)法 終生學(xué)習(xí)：提供了外部的持續(xù)訓(xùn)練，從員工工作中基本技能，到高級決策能力，到上學(xué)獲得學(xué)位。 工作擴展和工作輪換 工作擴展：指給員工分配同樣水平的其他任務(wù)以橫向增加他們的任務(wù)。 即時獎勵 即時獎勵：指一旦發(fā)現(xiàn)員工的卓越表現(xiàn)就立刻給予經(jīng)