【正文】 響。我認為當前跑火問題就是一個重點，對于哈斯產(chǎn)品，尺寸、漲箱問題也是一個重點，這些問題的解決可能涉及到許多因素，比如砂箱不規(guī)范、無法鎖箱，壓箱鐵不夠，由澆注人員更換壓箱鐵等，但這個問題涉及到大部分產(chǎn)品，長期的結(jié)果會造成大量的廢品，所以還是需要組織相關(guān)人員商討解決的辦法。其次是設(shè)備問題，設(shè)備是質(zhì)量管理的一個重要因素設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)故障既影響生產(chǎn)，也影響質(zhì)量。一些新裝或改造的設(shè)備缺乏日常的維護和保養(yǎng)，并且設(shè)備的許多功能現(xiàn)在都沒有了，如混砂機的快慢檔、樹脂調(diào)節(jié)、手動自動轉(zhuǎn)換等。這個在別的廠已有過先例，前幾年在一個鑄造廠因增碳劑質(zhì)量問題造成出口鑄件批量報廢（硬度偏高），教訓(xùn)是比較深刻的。如果屬于操作問題，那就要分析問題出現(xiàn)在那里，如何避免。粉塵較大不但對人有影響，對設(shè)備也是有影響的，尤其對設(shè)備的控制系統(tǒng)和傳動系統(tǒng)。這樣的討論會每周至少開一次，召開時由質(zhì)量部門匯總一周來發(fā)生的所有內(nèi)外廢及其它質(zhì)量投訴，由與會者進行分析原因，提出改進措施，并對這些措施落實到的部門和人員進行規(guī)定和限期整改；在下一次質(zhì)量會時要對上次質(zhì)量會確定改進的質(zhì)量問題進行評估和總結(jié)。班組長是質(zhì)量管理中承上啟下的人員，在質(zhì)量管理中起著非常重要的作用，要使工藝要求和操作規(guī)程得到不折不扣的實施，首先要使班組長提高認識，并督促操作者去實施。不合格的產(chǎn)品下工序有權(quán)拒絕使用?；謴?fù)再生和除塵設(shè)備的功能，保證再生砂的質(zhì)量（%，%更好），逐步恢復(fù)混砂機各種調(diào)節(jié)按鈕的功能，如自動手動轉(zhuǎn)換、快慢檔轉(zhuǎn)換、樹脂流量調(diào)節(jié)等，建議將樹脂流量的調(diào)整全部改成數(shù)顯變頻調(diào)節(jié)，這樣既可以直觀檢查樹脂流量的變化，控制樹脂、固化劑、再生砂加入比例，提高樹脂砂質(zhì)量，又能有效控制樹脂用量，降低成本。在入庫前，對新進廠模型尺寸、工藝及模具質(zhì)量進行檢查，尤其對模具的尺寸進行檢查，在確保模具尺寸、工藝等符合要求時，才可投入生產(chǎn)。1在現(xiàn)場畫出責(zé)任區(qū)，規(guī)定操作人員在作業(yè)過程中和過程后，做到工完場凈?？紤]到人員、資金、設(shè)備的原因，以上措施可以分步實施。這也是公司55年得以不斷進步的經(jīng)驗之一。在管理過程中，大多數(shù)項目管理者為了項目效益的最大化，拼設(shè)備、吃公司老本，不注重設(shè)備的長期管理，不注重人才的培養(yǎng)，反正這些資源都由公司提供，加之公司對設(shè)備管理維護評估考核的可操作性較差，對項目人才培養(yǎng)沒有完善的激勵機制，反而對項目成本產(chǎn)生或大或小的影響，故項目管理者不愿干這吃力不討好、為他人做嫁衣的工作。另一方面使員工產(chǎn)生“項目是領(lǐng)導(dǎo)的、我是打工的，項目成敗與我無關(guān)，工作好壞與收入高低無關(guān)”的想法，加之較成熟的專業(yè)人員匱乏，濫竽充數(shù)、應(yīng)付、點卯現(xiàn)象較嚴重，工作質(zhì)量和管理水平下降。在班組方面：一方面是班組合同意識差，只能贏不能輸；另一方面合同條款不細不完善，對材料定額消耗、安全、質(zhì)量、工期損失方面沒有制約班組的相應(yīng)條款，浪費現(xiàn)象嚴重，項目承擔了所有的經(jīng)營和管理風(fēng)險。項目運作初期各項工作都急需全面鋪開，默契配合更顯重要，因此，公司近年的項目中，較長時間搭檔的班子工作運轉(zhuǎn)較順利，新搭檔班子問題相對較多。與此同時，公司對技術(shù)干部關(guān)心的較多，對配套管理的材料、機電、安全、行政工作人員和黨群人員關(guān)心的相對較少，對技術(shù)工人關(guān)心的更少，而這部分人員在項目管理中發(fā)揮著不可替代的作用，項目的效益往往在管理過程中流失，造成公司預(yù)期與實際效益有較大差距。上述問題的存在，直接影響著項目的經(jīng)濟效益和管理水平，也影響著公司的信譽和發(fā)展，亟待公司在深化改革中逐步解決。在公司制訂政策和發(fā)生行政作為時應(yīng)該體現(xiàn)人文關(guān)懷。員工教育不能僅僅以開了幾次會、搞了幾次活動來衡量，關(guān)鍵要因人因事施教，內(nèi)容要堅持以職業(yè)道德和崗位職責(zé)為主，要注重效果，不能搞花架子。公司已意識到了這個問題，幾年前開始推行班組工費分包，06年又開始組建勞務(wù)公司，方向是正確的，但步伐不快。加速人才培養(yǎng)。二是提高人員素質(zhì)。三是留住人才。目前公司依然走的是從初級到中級再到高級的人才培養(yǎng)道路，企業(yè)也為此付出了高昂的培訓(xùn)費用，不妨縮減部分初級培養(yǎng)，招聘部分有幾年工作經(jīng)驗的管理人員從事項目施工和技術(shù)管理工作，成熟者簽訂員工合同，以減少從見習(xí)生到初級管理者這段時間的培訓(xùn)費用，也可解決管理人員缺乏的狀況。實行聯(lián)動機制。加強公司對項目工作的指導(dǎo)作用。對項目較多的地區(qū)實行片區(qū)管理，加強材料、機具購置單價等方面的信息溝通，在周轉(zhuǎn)材料、機具和辦公用品等互相調(diào)劑，力爭實現(xiàn)資源共享，避免重復(fù)購置和浪費。主要體現(xiàn)在用工、工資分配、員工考核方面，在用工（包括管理人員）上：由項目自主選擇，公司只規(guī)定管理費用額度，具體人員不予硬性搭配；在員工工資待遇上：公司規(guī)定項目工資總額，具體人員工資由項目與員工商談；在員工績效考核上：項目可根據(jù)工程進展情況及時對員工進行獎懲，報公司備案，以充分發(fā)揮獎金的及時激勵作用。要扭轉(zhuǎn)只有當領(lǐng)導(dǎo)、當項目經(jīng)理才是“成才”觀念，鼓勵更多的人員當專家，設(shè)立相應(yīng)的激勵機制。項目管理需要的不僅僅是工程技術(shù)人員，其他方面的管理人員不可或缺，也應(yīng)該是人才，不能倚輕倚重，其他管理人員的培養(yǎng)同樣重要。在人才培養(yǎng)方面，一是辦證。同時，與勞務(wù)公司的合作要有平等、合作、互利、雙贏的理念，要發(fā)揮龍頭作用，不能以“老大”自居。公司通過近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，勞務(wù)市場的形成對我們十分重要，公司近幾年在貴陽的房建項目運作的比較成功，基本經(jīng)驗之一是公司在貴陽掌握有一批能產(chǎn)生競爭的較為專業(yè)的房建施工隊伍。通過政策調(diào)整使員工感受到他們依然是企業(yè)發(fā)展的依靠力量，企業(yè)和員工共榮辱、共利益，增強公司的凝聚力，保留住一線管理骨干力量和基本技術(shù)工人，要通過用人機制的改變和競爭使員工產(chǎn)生積極向上、努力工作的精神狀態(tài)，避免因內(nèi)部競爭削弱企業(yè)對員工的吸引力。雖然現(xiàn)行管理體制員工只是企業(yè)生產(chǎn)力資源中的其中一種資源，但他依然是十分重要的和十分活躍的資源，尤其在我們這種科技含量不高的勞動力密集施工企業(yè)，在上下游業(yè)務(wù)還需要中游業(yè)務(wù)支持撐階段、資本資源還占不了主體情況下，對人力資源的管理依然是十分重要的工作。項目成本管理粗放：據(jù)筆者對部分項目的了解和與部分項目的經(jīng)理交往交談中了解到，相當部分項目對成本的控制停留在宏觀控制上，對微觀管理工作做的較少，尤其是對材料的定額消耗考核少，經(jīng)濟活動分析時則是以合同價與總消耗做簡單對比，對設(shè)備的實際損耗狀況未進行考核，挖潛節(jié)能的空間被壓縮，甚至方向不甚明確。人員素質(zhì)亟待提高：一方面是政府管理部門對項目施工管理和特種作業(yè)人員都要求持證上崗，而項目持證人員寥寥可數(shù)，與政府管理部門要求相差甚遠，主要靠作假和“勾兌”來解決，與大型一級企業(yè)不匹配。環(huán)節(jié)銜接薄弱：在公司部門與項目部、項目部部門與部門、部門與班組之間都存在著工作銜接上的不夠暢通，一些項目部急需解決的問題通過向公司部門反映往往需要較長時間才能解決，有時甚至是泥牛入海無消息，項目部解決問題的捷徑往往是直接向分管或主要領(lǐng)導(dǎo)匯報，增加了公司領(lǐng)導(dǎo)的工作量。近期從事市政項目管理，該片公司沒有完全形成競爭的勞務(wù)市場（這種看法不一定正確，但愿只是筆者的一種不正確的感覺，但筆者在所屬市政項目的確有這種感覺），勞務(wù)承包不象，勞務(wù)分包不是，漫天要價，只吃肉不啃骨頭，利益要享受，責(zé)任確不肯承擔，合同價內(nèi)利益要，合同價外利益也要插足，輸打贏要，