【正文】 養(yǎng)員工良好心理素質(zhì)的當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)過此次調(diào)研了解，我集團(tuán)下屬太平人壽、太平財(cái)險(xiǎn)、共享服務(wù)中心三家子公司都對(duì)員工進(jìn)行了心理健康測(cè)試，及時(shí)了解和掌握員工的心理健康狀況，還聘請(qǐng)了心理咨詢師或有關(guān)專業(yè)人員對(duì)個(gè)別員工的情緒障礙進(jìn)行過矯治，幫助實(shí)現(xiàn)人格的健康成長(zhǎng)，取得不錯(cuò)的效果。我集團(tuán)下屬太平人壽、共享服務(wù)中心分別在后援部門和業(yè)務(wù)部門抽調(diào)優(yōu)秀員工組成心理教育培訓(xùn)團(tuán)，并采取參加心理咨詢師培訓(xùn)班和定期舉辦心理教育培訓(xùn)等方式，加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，積極打造一支高素質(zhì)、高技能的心理教育骨干隊(duì)伍。做好新時(shí)期保險(xiǎn)企業(yè)的思想政治工作，必須善于從員工隊(duì)伍中最關(guān)心，與之聯(lián)系最密切的問題入手，深入了解員工的訴求、切實(shí)關(guān)心員工的疾苦，多做得人心、暖人心、穩(wěn)人心的工作，把實(shí)事辦好、把好事辦實(shí)、把解決思想問題與解決實(shí)際訴求結(jié)合起來，做到既講道理又辦實(shí)事，在辦實(shí)事中貫穿思想教育，增強(qiáng)思想政治工作的生動(dòng)性。努力在員工隊(duì)伍中樹立平等相處、團(tuán)結(jié)友愛的融洽氛圍，努力消除貶低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)相提高代理手續(xù)費(fèi)等惡性競(jìng)爭(zhēng)手段；充分發(fā)揚(yáng)民主，尊重員工，特別是營(yíng)銷員的民主權(quán)利，不斷擴(kuò)大民主渠道，健全民主生活制度，讓員工有暢所欲言的時(shí)機(jī)、渠道和場(chǎng)所；要堅(jiān)持公平、公開、公正原則，在處理員工入黨受獎(jiǎng)、晉升加薪等涉及切身利益問題上，爭(zhēng)取廣大干部員工認(rèn)同，切實(shí)營(yíng)造自尊自信、積極向上、公平公正、融洽和諧的企業(yè)氛圍。這種方法就是要在廣大員工隊(duì)伍中反復(fù)進(jìn)行保險(xiǎn)事業(yè)在經(jīng)濟(jì)建設(shè)和人民生活中重大作用的教育，使員工自覺熱愛保險(xiǎn)事業(yè)，激發(fā)員工的工作熱情。員工在思想、工作、生活等方面有較大進(jìn)步時(shí)，應(yīng)給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以培植人的自尊心和自信心。五是剖析警戒法。華為究竟憑借什么成為世界一流公司？我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗，持續(xù)地追趕靠的也是奮斗，超越更要靠奮斗??！任正非打造出一支能奮斗的員工隊(duì)伍，是公司實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的關(guān)鍵，也是每家公司面臨的挑戰(zhàn)。（2）實(shí)現(xiàn)向市場(chǎng)交付具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品需要一系列內(nèi)容、性質(zhì)、范圍不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)。職位責(zé)任明確責(zé)任，澄清價(jià)值聚焦責(zé)任，通過清晰準(zhǔn)確的責(zé)任描述，牽引員工聚焦正確的事情。薪酬管理打破平衡、拉開差距、給火車頭加滿油聚焦分配，基于價(jià)值貢獻(xiàn)，打破平衡、拉開差距、給優(yōu)秀員工更大的回報(bào)，推動(dòng)員工持續(xù)奮斗。職位設(shè)計(jì)原則（1）職位設(shè)置要體現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程、組織定位與職責(zé)要求，是對(duì)組織和流程中已有責(zé)任和職責(zé)的歸納；（2）崗位是組織管理的最小單元，是職位具體到人的體現(xiàn)，是對(duì)組織職責(zé)的支撐，有崗位才有人，避免因人設(shè)崗；單元三：績(jī)效管理變考核為目標(biāo)承諾績(jī)效管理的目標(biāo)基于員工的職位責(zé)任，明確工作要求，牽引和激發(fā)員工聚焦期望的工作方向，積極進(jìn)取，追求卓越，做出符合要求的工作成果，最終支撐整個(gè)組織和公司的商業(yè)成功。敢于區(qū)分，客觀公正對(duì)待每個(gè)人。評(píng)價(jià)什么責(zé)任結(jié)果：崗位價(jià)值結(jié)果，看價(jià)值貢獻(xiàn)，看績(jī)效目標(biāo)完成的情況評(píng)價(jià)方式（1）相對(duì)評(píng)價(jià)（2）強(qiáng)制比例分布（3）分類分層（4）組織績(jī)效影響個(gè)人績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)（1）分成若干等級(jí)，華為公司為如下五等A、B+、B、C、D（2）評(píng)價(jià)方法不用百分制，直接根據(jù)員工目標(biāo)完成情況確定對(duì)應(yīng)的等級(jí)（3）方法特點(diǎn)簡(jiǎn)單 直接單元六：績(jī)效結(jié)果反饋又一次目標(biāo)承諾原則績(jī)效結(jié)果反饋又是一次目標(biāo)承諾，牽引員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。（4）激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng)，并在新的PBC周期承擔(dān)更大責(zé)任。薪酬管理存在的問題（1）不愿意開發(fā)新市場(chǎng)，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的市場(chǎng)。（5）產(chǎn)品成功了，需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等部門或人員爭(zhēng)功；產(chǎn)品失敗了，大家則互相推諉。差距是動(dòng)力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。（1）圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展定義職位責(zé)任，建立基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。（3）建立差異化的基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制公司各級(jí)職級(jí)工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營(yíng)情況和支付能力允許的前提下予以確定。案例二：某公司技術(shù)骨干忙于個(gè)人工作，對(duì)他人的成長(zhǎng)和工作幫助不夠。l 6年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對(duì)人力資源應(yīng)用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和深刻的認(rèn)識(shí)。恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績(jī)效管理、個(gè)人績(jī)效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)。培訓(xùn)背景人力資源管理類培訓(xùn)。部分內(nèi)訓(xùn)客戶中興通信、TCL移動(dòng)、烽火通信、浪潮集團(tuán)、美的電器、三一重機(jī)、歐珀移動(dòng)通信（OPPO）、中國(guó)北車、京信通信、方太集團(tuán)、凱德地產(chǎn)、金科集團(tuán)、伊利集團(tuán)、全志科技、三花集團(tuán)、禾苗通信、天奧電子、順豐速運(yùn)、新國(guó)都技術(shù)、華陽集團(tuán)、光迅科技、鐵四院、中海油環(huán)保、中船重工研究所、徐福記、特變電工、東風(fēng)雷諾、北汽福田??。研發(fā)管理類培訓(xùn)。方太集團(tuán)：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。TCL移動(dòng)：研發(fā)組長(zhǎng)培養(yǎng)。薪酬調(diào)整的方法薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向，相同工資下，績(jī)效越好，調(diào)幅越高； 薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下，現(xiàn)工資越低，調(diào)幅越高三、獎(jiǎng)金管理獎(jiǎng)金管理原則（1）獎(jiǎng)金要能夠符合業(yè)務(wù)需要，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；（2）獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的；（3）獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績(jī)效因素的管理要求應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決；（4）獎(jiǎng)金分配要打破橫向平衡和向高績(jī)效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用；（5）分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)牽引，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力。職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。（2）通過基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制牽引人才公司的工資管理遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。價(jià)值分配要導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；價(jià)值分配要導(dǎo)向沖鋒；價(jià)值分配要以奮斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實(shí)踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。（3）工作狀態(tài)不夠積極，不能夠全力以赴把工作做扎實(shí)、做透徹。（3）績(jī)效結(jié)果反饋過程反饋結(jié)果、提供績(jī)效事實(shí)幫助下屬全面認(rèn)知自我，識(shí)別不足，提升改進(jìn)（4）演練：績(jī)效結(jié)果反饋溝通單元六：薪酬管理建立基于貢獻(xiàn)的價(jià)值分配體系薪酬管理的意義一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。（2）鼓勵(lì)好的績(jī)效行為持續(xù)出現(xiàn)。（2）考評(píng)不因其量化的形式而客觀。（1）第一階段：績(jī)效目標(biāo)制定（2）第二階段：績(jī)效執(zhí)行輔導(dǎo)（3）第三階段：績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)（4）第四階段：績(jī)效結(jié)果反饋 績(jī)效管理不是單純的考核，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)也不是單純靠考核，而是通過績(jī)效管理四個(gè)階段管理活動(dòng)的有效配合實(shí)現(xiàn)。單元二：職位管理建立市場(chǎng)導(dǎo)向的職位責(zé)任體系職位責(zé)任理念職位是一系列相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的集合，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)屬性相近、復(fù)雜度相似、工作量飽滿?？?jī)效管理變考核為目標(biāo)承諾，牽引員工追求卓越聚焦貢獻(xiàn)，通過清晰準(zhǔn)確的責(zé)任目標(biāo)描述和責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)，牽引和推動(dòng)員工積極進(jìn)取，追求卓越，做出超越期望的價(jià)值貢獻(xiàn)。（4）每一位員工都能夠成功履行職位職責(zé)，把該做的事情做到極致，是支撐圍繞客