【正文】 要對話、要爭執(zhí)，但不要強制；作徹底的事后分析，不要相互指責；建立“紅旗機制”，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。如果你剛好在開學之初就擁有這本書，你將有一整年的時間來讀它，你可以隨時翻開此書閱讀感興趣的內(nèi)容；如果你在開學后的第30個工作日擁有這本書，你不妨從本書的第30天開始閱讀，或者也可以從頭開始閱讀。因為相對于自身的教學來說，一線教師才是最權威的.，也是最有資格做出決定的人。不管你是剛?cè)腴T的新教師還是經(jīng)驗豐富的老教師，此書都將是一本非常實用、可讀性極強的教學指南。卓越教師都在為兩個共同的目標而奮斗。不同的是，卓越教師會努力讓自己不再重復同樣的錯誤。我們看這本書的目的并不是希望馬上成為最完美的老師，而是希望更有智慧更有方法地提高教學技巧和學生的學習能力。我也堅信，每一個學生內(nèi)心深處都期待著找到自己無限的潛力，這些潛力始終在等待著釋放的那一天。書是人類進步的階梯，閱讀讓人們變得更為充實，通過閱讀來使員工聆聽書本里的金玉良言，體味書籍中的大千世界，汲取書卷內(nèi)企業(yè)運營與發(fā)展的智慧。列出該做的和不該做的，并嚴格遵守。0把員工規(guī)范為自律的人，按訓練有素去思考，按規(guī)范做事。所謂刺猬性格，那就是強烈的危機意識，愿意花很長時間干一件事，面對困難的時候百折不撓，就像刺猬一樣死磕到底。第五篇：《從優(yōu)秀到卓越》內(nèi)容簡介及讀書筆記大師檔案1988年，吉姆德魯克非營利管理基金會，以及美國前副總統(tǒng)戈爾的政府改造會議。從優(yōu)秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關于產(chǎn)生偉大結(jié)果的做法，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產(chǎn)生大規(guī)模變革的藥方都只不過是個神話?？謶烛?qū)動變革的神話：認為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。很多實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒有制訂一套完整的執(zhí)行程序；他們對危機既不過分激動，也不過份傾心——他們決不會憑空制造出一個所謂的“危機”來；他們從不采用某種方式去“激勵”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據(jù)顯示金錢和變革之間存在什么必然聯(lián)系；恐懼也不是變革的驅(qū)動因素——但它確實使平庸者長存；；至于最后一個神話，戲劇性的結(jié)果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續(xù)下去。這兩個詞都有很強的口語色彩，二者的區(qū)別可以從兩句口語中看到：Ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（這是個不錯的主意）和Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（這個主意太棒了）。攀巖（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）《從優(yōu)秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺詞和背景語言。不少人以為，一個由普通變得“偉大”的企業(yè)，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業(yè)的成長就旗開得勝。每個時刻都是決定性的——一步不慎就會滿盤皆輸甚至帶來滅頂之災，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個攀巖的成功?？铝炙拐f，“這個飛輪就是你的公司”——一家?guī)е鞣N積習、陳規(guī)而且業(yè)績“尚可”的公司。但實現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)的領導人的特點是不輕言放棄，與此同時，他也決不幻想有什么神助出現(xiàn)。輪子自身的重量轉(zhuǎn)化成一種自推力，終于疾速轉(zhuǎn)起來了?！八麄儾皇恰D(zhuǎn)飛輪’，而是陷入‘厄運循環(huán)’：令人失望的結(jié)果導致缺乏理解的反應，這又導致一個新的方向（新的領導，新的方向），而新的方向?qū)е聭T性和沖力的缺乏，沒有沖力又導致令人失望的結(jié)果。”狐貍生性狡猾，總是想出無數(shù)伎倆來克敵制勝，但它永遠是一種弱勢動物；刺猬看似無所作為，但憑其獨有的防御能力，任何動物都奈何不了它。他們常常問三個問題：一、我們最擅長的是什么（以及我們最不擅長什么）？哪些是對我們的經(jīng)濟引擎推動力最大的經(jīng)濟指標（利潤多少，現(xiàn)金流量多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個問題，你就會形成一個關于自己業(yè)務方向的“刺猬概念”?？铝炙拐{(diào)查發(fā)現(xiàn)：“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領導人，在開始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他顛覆的是卓越公司和卓越領導人的神話。史密斯為例：這是一個形象黯淡的人。當時他已身患癌癥，就像這家公司一樣。史密斯領導下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回報率是市場的4倍，其業(yè)績輕易地超過了像可口可樂、通用電氣、惠普和3Ｍ這樣的大公司。其特點是個人謙卑與職業(yè)意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差——“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無畏”。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠尋找最優(yōu)秀的人。”于是，員工成為“不合適的雇員”了。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領悟巧勝于早的哲理。二、關于“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么?！皥远ǔ晒π拍睢迸c“直面殘酷的現(xiàn)實”是一對矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。但每個斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的動力。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。進而指出：世界頂級經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并把它運用到最大限度。而“刺猬理念”及優(yōu)勢理論或許會給我們關于這方面新的啟示。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優(yōu)勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認為含金量更高的優(yōu)勢，并徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。你對什么充滿熱情。三、關于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）》）伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認知你自己”。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經(jīng)歷。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度?；氐健稄膬?yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。那么讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應該如何找到這關乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的《彼得原理》（）。《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記——理念思考文學習《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，于是稍稍總結(jié)了一下。做決策時，“卓越”ＣＥＯ往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個人的成就和形象為指向，第五級領導則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶的利益為指向。他本人的癌癥奇跡般地好了，最重要的是，身患“癌癥”的公司也奇跡般地完成了“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，成了“世界上首屈一指的以紙張為基礎的消費產(chǎn)品公司，在8類產(chǎn)品中有6類打敗了寶潔公司，并且直接擁有了以前曾壓倒自己的對手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。本來是公司的法律顧問的他，被推上了這家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。他發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領導人是一批與商業(yè)媒體上叱咤風云的商界精英完全不同的人。領導人首先關心的不是向哪兒出發(fā)，而是“從讓適當人上車、讓不適當?shù)娜讼萝嚒⒆屵m當人坐在適當?shù)奈恢蒙现值摹?，“首先是人，然后才是方向?！罢l”（Ｗｈｏ）——而不是“哪兒”（Ｗｈｅｒｅ）僅有“刺猬概念”是不夠的，沒有合適的人，再好的刺猬概念也無法實施。狐貍型企業(yè)總是業(yè)務頭緒繁多，總是想著“應該做哪些事”，而刺猬型企業(yè)總是聚焦于自己能獨當一面的業(yè)務，對它們來說，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要。那些經(jīng)歷過‘厄運循環(huán)’的人，知道它是怎樣抽干一家公司的精神的。一些公司也想對現(xiàn)狀進行變革，但他們不相信持續(xù)、成效呈加速度（開始后很長一段時間成效都不明顯，直到最后才突然顯著）發(fā)展的“飛輪效應”。他繼續(xù)推??一百圈，二百圈。你盡力推，輪子稍稍動了一下，又推，再微微動一下。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關于怎樣實現(xiàn)公司大規(guī)模變化的現(xiàn)行處方都不過是神話。他認為，變革與其說是一個手術，不如說是一個生長的過程，它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，而是持續(xù)不斷的修煉對