【正文】 誠，完成各項(xiàng)工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項(xiàng)目，提高科室運(yùn)作整體水平起到良好作用。比較起來，傳統(tǒng)的績效評價(jià)操作較簡便，平衡計(jì)分卡、360度績效評價(jià)法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價(jià)指標(biāo)涉及面廣，測評結(jié)果比較全面。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評價(jià)績效。KPI有時(shí)難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實(shí)際操作帶來了難度。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。分配方法（1）發(fā)放時(shí)間年終獎(jiǎng)金每年發(fā)放一次，發(fā)放時(shí)間于報(bào)告末，年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間為每年1月1日到12月31日。個(gè)人績效年終獎(jiǎng)金=個(gè)人績效考核系數(shù)本個(gè)人年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)部門績效年終獎(jiǎng)金＝部門績效考核系數(shù)本部門年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人年終獎(jiǎng)總額＝個(gè)人績效年終獎(jiǎng)金＋部門績效年終獎(jiǎng)金2），其他員工的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人本平均月工資額*加發(fā)月數(shù)*員工考核系數(shù)。第四篇：獎(jiǎng)金分配方案獎(jiǎng)金分配方案一、分配原則為了規(guī)范員工獎(jiǎng)金發(fā)放的管理，合理核算獎(jiǎng)金發(fā)放的數(shù)額，根據(jù)專業(yè)技能高低、承受的工作壓力、工作強(qiáng)度、工作時(shí)長及績效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)）情況等幾個(gè)角度考核，按照績效優(yōu)先、兼顧公平的原則進(jìn)行獎(jiǎng)金分配以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)的目的二、獎(jiǎng)金發(fā)放范圍：適用于公司全體員工。如：13月為一個(gè)考核季度。五、年終獎(jiǎng)分配（一）獎(jiǎng)金基數(shù)：為本人的月工資金額。六、本規(guī)定由二〇一七年一月一日執(zhí)行。公司人員分類管理線：是指從事公司高層決策的管理人員和從事行政、財(cái)務(wù)、人事等工作的工作人員。輔助線：是指直接服務(wù)或協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠生產(chǎn)活動的人員。按月度產(chǎn)量的超額程度計(jì)提獎(jiǎng)金。公式為：月度獎(jiǎng)金總額={月度實(shí)現(xiàn)的入爐焦比月度目標(biāo)入爐焦比(560kg/t）} 計(jì)獎(jiǎng)比例(3000元)三、部門獎(jiǎng)金分配原則確定采取系數(shù)法進(jìn)行分配。四、個(gè)人獎(jiǎng)金分配原則確定部門在分配個(gè)人獎(jiǎng)金時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位貢獻(xiàn)的大小和個(gè)人完成任務(wù)的情況確定崗位的獎(jiǎng)金，公司一般情況下不干預(yù)部門對個(gè)人獎(jiǎng)金的分配。獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行人員定編制度。各車間均達(dá)到目標(biāo)產(chǎn)量（**部**萬，**部*萬，**部**萬）。二、考評：考評是獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，各部門員工考評細(xì)則已出臺且已經(jīng)過各部門簽字確認(rèn)，每月由各部門最高主管負(fù)責(zé)依考評細(xì)則對下屬進(jìn)行考評。由人事部根據(jù)收集的各部門指標(biāo)數(shù)據(jù)復(fù)查各部門人員的考評成績，考評不真實(shí)，不準(zhǔn)確的人事部有權(quán)增減考評分?jǐn)?shù)，并根據(jù)考評成績計(jì)算獎(jiǎng)金。***報(bào)廢率≤‰?？偑?jiǎng)金=（廠內(nèi)設(shè)定當(dāng)月報(bào)廢面積—當(dāng)月實(shí)際報(bào)廢面積）成本價(jià)50%+效益獎(jiǎng)金此方案表示效益越好，品質(zhì)做的越好，報(bào)廢的越少獎(jiǎng)金越多。當(dāng)月外部客戶扣款和客戶端報(bào)廢率超標(biāo)的依考評細(xì)則，每個(gè)人均需扣款。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。舉例：，計(jì)算得出部門A的獎(jiǎng)金系數(shù)。篇四：部門獎(jiǎng)金分配方案 為規(guī)范部門管理，提高工作積極性和工作效率，保證各項(xiàng)工作順利進(jìn)行，逐步實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，真正做到公平、公正，按勞取酬，特制定本辦法。根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績效考核結(jié)果；我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核結(jié)果與個(gè)人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)。第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。按成本價(jià)此**萬折算成節(jié)約成本提出50%用于獎(jiǎng)勵(lì)。外部客戶報(bào)廢率≤%。獎(jiǎng)金由兩部分構(gòu)成：一部分為效益獎(jiǎng)金，當(dāng)月效益達(dá)到公司目標(biāo)，公司提出8000元作為獎(jiǎng)金；另一部分獎(jiǎng)金需從生產(chǎn)節(jié)約金中提取，生產(chǎn)要提高品質(zhì)，減少報(bào)廢，報(bào)廢越少，獎(jiǎng)金越多。（附：各部門的考評指標(biāo)及數(shù)據(jù)來源）。當(dāng)月外部客戶扣款不超過10萬元。五、本辦法從發(fā)文之日起執(zhí)行，以前有關(guān)獎(jiǎng)金的規(guī)定同時(shí)廢止。部門不得將預(yù)留的獎(jiǎng)金存入部門負(fù)責(zé)人或其他員工賬戶。部門獎(jiǎng)金額= 公司獎(jiǎng)金總額部門計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)部門計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)副總辦公室 ，，總調(diào) ，技術(shù)裝備 ，質(zhì)檢 ，7法監(jiān) ，采購 ，動力車間 ，1車隊(duì) ，1安全 ，1倉庫 ，1，1，1公式為：月度獎(jiǎng)金總額={月度實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量月度目標(biāo)產(chǎn)量（25000噸）} 計(jì)獎(jiǎng)比例（40元/噸）按照備品備件節(jié)約量的一定比例提取獎(jiǎng)金總額，主要目的是獎(jiǎng)勵(lì)員工在生產(chǎn)過程中因節(jié)約備品備件而做出的貢獻(xiàn)。二、獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定獎(jiǎng)勵(lì)總額是指將工資收入以外的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核收入作為公司全體員工的獎(jiǎng)勵(lì)基金。生產(chǎn)線：是指直接從事生產(chǎn)活動和管理生產(chǎn)的人員。一、各類人員獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例在一般情況下，根據(jù)指標(biāo)完成情況和工作責(zé)任兩個(gè)因素確定內(nèi)部獎(jiǎng)金分配比例，即主要職務(wù)（工種）高于輔助職務(wù)（工種）；繁重勞動高于輕便勞動；復(fù)雜勞動高于簡單勞動。（三）發(fā)放條件發(fā)放人員為公司正式員工，截止當(dāng)年12月31日，不滿1年員工，按（實(shí)到月數(shù)/12）計(jì)發(fā)。（二）考核內(nèi)容與方法標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)（考勤、日常表現(xiàn)、工作任務(wù)完成等），結(jié)合部門主管意見為考核內(nèi)容進(jìn)行綜合考核。特殊情況除外。（5）年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取的資格1，在年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間，對于已離職者或于領(lǐng)取當(dāng)月申請離職者，則取消其年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取資格；2，在年終獎(jiǎng)金計(jì)算期間，實(shí)際工作時(shí)間不足三個(gè)月者，取消其年終獎(jiǎng)金領(lǐng)取資格。（3）年終獎(jiǎng)金支付的標(biāo)準(zhǔn)：1），簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的經(jīng)營管理人員與銷售人員按事先約定的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)；具體標(biāo)準(zhǔn)如下：第一：各人年終獎(jiǎng)金數(shù)量應(yīng)根據(jù)績效完成情況以及銷售部本業(yè)績對獎(jiǎng)金進(jìn)行發(fā)放。第三篇：獎(jiǎng)金分配方案某公司銷售部年終獎(jiǎng)金分配方案第一條 分配原則：按照獎(jiǎng)勤罰懶、效率優(yōu)先兼顧公平原則進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。綜上所述，醫(yī)院績效評價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評價(jià)系統(tǒng)。但這三種方法也存在一定的不足。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評價(jià)中。它只是單一地從易于量化的幾個(gè)方面評價(jià)科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測評結(jié)果較為片面。主要是通過以下步驟加以實(shí)施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺?？剖夜芾碇笜?biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評價(jià)科室的教學(xué)與科研完成情況。目標(biāo)管理也是目前國內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績效評估指標(biāo)體系⑾。實(shí)施后，充分調(diào)動了科室主任參與競爭的積極性。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項(xiàng)內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點(diǎn)、又有區(qū)別點(diǎn)的考核評分標(biāo)準(zhǔn)⑽。病人評價(jià)的則是看病時(shí)的滿意度⑼。對被考核者實(shí)施考核的主體有以下四個(gè)：上級、下屬、平行層次和病人。從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)