【正文】 進(jìn)入企業(yè)就可以享有你所期待的每天很充實的上班族生活、對于剛?cè)肼毜漠厴I(yè)生而言，要做好從底層做起的準(zhǔn)備。 2） 企業(yè)文化 個人：不同的企業(yè)文化會影響企業(yè)的各種制度，因此大學(xué)生應(yīng)利用身邊的各種工具來了解即將入職企業(yè)的文化特征、內(nèi)部非正式群體的特征，如果員工真的非常喜歡這家公司，而對文化有很慢接受，可采用自我平衡力的方式，進(jìn)行思想斗爭，易使自己完全接受企業(yè)內(nèi)部的文化。 1） 明確的職業(yè)發(fā)展路徑 企業(yè)應(yīng)重視對員工的人本關(guān)懷，單純地強調(diào)管理的科學(xué)和公平已經(jīng)不能滿足 90 后員工的需求，他們重視能從企業(yè)中獲得成長，因此企業(yè)應(yīng)建立其員工職業(yè)發(fā)展“柔性”制度，幫助員工定崗，提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑，可以幫助員工明確的奮斗的方向。 招聘時公 開透明的薪酬制度，會降低員工對薪酬的期望，即便在入職后，面對不同公司同等職位的薪酬，會因為 原有 較低的期望導(dǎo)致失調(diào)程度降低；彈性的薪酬制度能夠提高員工的現(xiàn)實感受，可能會出現(xiàn)現(xiàn)實感受高于期望，不存在失調(diào)狀況。其次，管理者要建立有效的組織溝通渠道盡量規(guī)避非正式群體的消極作用：非正式群體有兩大消極作用：一是易產(chǎn)生抵觸情緒；二是容易傳播小道消息。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。當(dāng)通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴(yán)重失真，并引起組織內(nèi)部的人心渙 散、 惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。 迅速采取內(nèi)部公關(guān)政策 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)非正式組織 “緊密化 ”、 “危險化 ”，并產(chǎn)生與企業(yè)管理層對抗時， 試圖離管理者與新員工之間的關(guān)系時， 管理者首先要進(jìn)行自我檢討，是否自身確實存在嚴(yán)重危機員工利益的決定，還是企業(yè)在 運作過程中不得不臨時采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。 13 事后反饋 圖 43 事后反饋 主要根據(jù)事前、之中采取的措施來修正公司目前的各項制度、條件，并應(yīng)用于下一輪招聘。 加強文化建設(shè)、重視人本管理 90 后員工希望擁有彈性的工作時間、發(fā)揮自我能力的空間，重視企業(yè)的歸屬感，因此企業(yè)應(yīng)營造滿足新員工心理需要的企業(yè)文化，給員工更多的人本關(guān)懷。通過前程無憂發(fā)起的“曬曬第一份工作”的網(wǎng)上調(diào)查顯示 新員工 在 2 年之內(nèi)（包括 2 年）跳槽 的比例高達(dá) 66%， 并且 “上升空間”、“職位薪酬”、“工作氛圍”是導(dǎo)致跳槽的三大首要因素。激勵因素的改善能夠極大激發(fā)員工工作的熱情、提高勞動生產(chǎn)率。這是貫穿新員工工作適應(yīng)的始終、動態(tài)的管理體系，包括事前引導(dǎo)、事中調(diào)整、事后反饋。 15 致謝 光陰似箭，日月如梭，四年的大學(xué)生活即將結(jié)束。徐 老師學(xué)識淵博，治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，胸懷豁達(dá)，在學(xué)習(xí)和生活上都給予了我無私的關(guān) 懷與幫助，不僅傳授了我如何做學(xué)問，還傳授了我很多做人的準(zhǔn)則，這些都將使我終生受益。有了他們的指導(dǎo)與幫助才使我得以順利的完成學(xué)業(yè)。 在此，謹(jǐn)向所有應(yīng)該感謝的人致以深深的謝意 ! 作者： 袁媛 20xx 年 06 月 16日 16 參考文獻(xiàn) [1]姚琦，樂國安，伍承聰，張寵 .企業(yè)新員工期望的結(jié)構(gòu)與特點 [J].心理科學(xué) ,20xx,31（ 1）：197. [2]Porter L W ,Steers R M .Organizational, work, and personal factors in employee turnover and absenteeism. Psychological Bulletin, 1973,80(2):157176. [3]Dean R A , Ferris K, Konstans C .Reality shock: reducing the anizational mitment of professionals. Personnel Administrator, 1985,26:139148. [4]Major D A, Kozlowski S W J, Chao G T. A long it udinal investigation of newers expectations, early socialization outes, and the moderating effects of role development factors. Journal of Applied Psychology, 1995,9(3):3842. [5]李強，姚琦，樂國安 .新員工組織社會化與入職期望研究 [J].南開管理評論 ,20xx,9(3):3842. [6]列昂s problem is with work role behavior (for example, harassing coworkers, 21 continually fighting with customers, or refusing to take initiative), the counselor and the client would look first at the work personality subsystem within the client and its interactions with the anizational climate and behavioral expectations of the work setting. In evaluating any problems in these interactions, the counselor and the client must also examine the effects of the living, learning, and socialization systems on these interactions. Similarly, for problems with task performance (that is, inadequate quality or quantity of work output), one would look first at the person39。s lack of knowledge or skills to conform to appropriate work role expectations, or does the problem result from inappropriate expectations for employee behavior made by the work setting? If the problem is located in the person39。s work goals to the rewards offered by the work setting. If possible, o ne should try to bring these factors into patibility (by values clarification, counseling, or advocacy). If the two factors cannot be made patible, then finding a work setting that offers greater patibility may be necessary. Additionally, in each situation, one must take into consideration the effects the client39。s influence on the client could be beneficial. If, however, their 22 attitudes remain unchanged, the 。s problem. For example, in a work role behavior problem, the familyliving system may have transmitted negative attitudes toward work, thereby affecting the client39。s inability to implement them or is it that something in the work setting is creating physical or emotional barriers to implementation? If it is the former, counseling is called for。s work goals as related to the rewards and opportunities offered by the work setting and then at the effects of the intervening systems. In all cases, one must also consider the effects of the cultural and economic context on all of the systems. Once the nature of the problem is accurately and fully understood,the intervention should follow directly. If the problem is one of work role behavior, it must be determined whether the source of the problem is in the person39。s perceptions and practices). Thus, the first task for the counselor is one of prehensive assessment。感謝他們陪我走過三年快樂的日子，特別要感謝他們對我論文提出的中肯建議以及對問卷收集工作的大力支持。在此，感謝徐 老師三年來的教誨和關(guān)心，向您致以深深的敬意。對這些曾經(jīng)給予我?guī)椭娜藗?，我要由衷的表達(dá)誠摯的謝意。因此，筆者為今后該領(lǐng)域的研究可以從以下幾個方面開展： 1） 對導(dǎo)致跳槽的因素進(jìn)行科學(xué)合理地歸類，并深入企業(yè)管理實踐 ，通過問卷調(diào)查的方式獲得更多的關(guān)于工作適應(yīng)的信息，從而制定更為切實可行的員工工作適應(yīng)引導(dǎo)方案。 4） 兩種平衡力可以幫助員工緩解認(rèn)知失調(diào)狀況，一是自我平衡力（或稱內(nèi)在平衡力），即 大學(xué)生在沒有外加作用力的影響下，依據(jù)自己的認(rèn)知結(jié)構(gòu)通過自 我 調(diào)節(jié)的心理作用（即思想斗爭），而是失調(diào)的認(rèn)知達(dá)到平衡的作用力； 二是 情景平衡力（或稱外部平衡力） ，即 由外部情景來平衡認(rèn)知失調(diào)心理的作用力。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。 他人期望 在校經(jīng)歷 招聘過程新員工的初始期望期望落差心理失調(diào)工作不適應(yīng)降低現(xiàn)實期望 、 緩解失調(diào) 、 逐步適應(yīng)工作情景平衡力自我平衡力原因 14 結(jié)論與展望 研究結(jié)論 在 理論分析的基礎(chǔ)上，本文通過案例分析的方式，對新員工的工作適應(yīng)現(xiàn)狀 進(jìn)行分析，并根據(jù)事前、事中、事后三個時期制定不同的解決方案，以幫助員工更好的適應(yīng)工作。 建立完善的培訓(xùn)制度、職業(yè)發(fā)展機制 企業(yè)在激勵員工時應(yīng)選擇存進(jìn)員工自我成長、自我發(fā)展的方式 ，企業(yè)不僅要在招聘的過程中收集員工關(guān)于培訓(xùn)的要求，還要在上崗 之前進(jìn)行入職培訓(xùn)，并將培訓(xùn)貫穿到員工職業(yè)生涯發(fā) 展的整個過程。因而，從長遠(yuǎn)來看，要通過培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化來引導(dǎo)非正式組織的正確發(fā)展方向。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業(yè)的公共場所，進(jìn)行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。當(dāng)組織內(nèi)的員工對組織的任何情況產(chǎn)生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來的損失減少到最低限度。 謀求與非正式組織領(lǐng)袖的合作 非正式組織中的領(lǐng)袖人物集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術(shù)專長和個人魅力 在非正式組織中享有很高的威望和影響力。 1） 非正式群體的影響 非正式群體成員之間是以共同的觀點、利益、興趣、愛好等為基礎(chǔ)，因此具有相對強的凝聚力，對組織成員在心理上產(chǎn)生的影響甚至超過正式群體。 第一， 重點滿足員工的保健因素 。因此 對于由于不了解行業(yè)特征造成的失調(diào)，應(yīng)主要依靠大學(xué)生自身的能力來解決，即采用自我平衡力的方式。 對企業(yè)而言 ， 即便企業(yè)知名度很高，但在招聘的過程中，不應(yīng)過于強調(diào)企業(yè)的優(yōu)秀的一面，而應(yīng)該仔細(xì)地向員工描述入職后可能面臨的工作狀況，如輪崗等，讓即將進(jìn)入企業(yè)的員工做好心理準(zhǔn)備，并且使用一定的激勵方式，即在基層表現(xiàn)較好，可以提前轉(zhuǎn)正、薪酬的調(diào)整等。激勵因素的改善能夠極大激發(fā)員工工作的熱情、提高勞動生產(chǎn)率。在正作用力的作用下，認(rèn)知失調(diào)后心態(tài)平衡過程就會朝著社會要求的方向轉(zhuǎn)化。第Ⅱ因素（工作條件）和第Ⅲ因素（薪酬），都與人的物質(zhì)需要有關(guān)，對應(yīng)馬斯洛的需要層次理論的生理和安全的需要，他們共同組成新員工工作期望的“保健因素”。只工作帶來的經(jīng)濟收益，包括薪酬狀況及增長情況，年終獎金和分紅等。 指 工作給個人帶來的自我發(fā)展方面的收益，包括自我鍛煉、學(xué)習(xí)新知識、個人發(fā)展空間、競爭性強、符合自己的興趣、能帶來成就感等。 事中調(diào)整： 定期對員工進(jìn)行跟蹤