【正文】 次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設(shè)計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗．強凋團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應(yīng)該擔負一定的保潔責任。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。曹某對此處理不服，1995年11月向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)提出申訴請求：第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。答案答案要點：此案爭議的焦點在于：所用理論恰當，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)如何認定。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認證后方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。通過一個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。首先要分析問題的原因。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生。如此一來，這個問題就能解決。這套方案的特點：強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。第五篇：人力資源管理案例分析中國科技大學(xué)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用——“SAP：少了自負，多了成功”案例分析報告院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立班級：中國科大MBA1003班 學(xué)號：SM10204455 姓名：鐘立勝完成日期：2011年4月5日目錄 案例概述 存在問題 初步原因分析和對策 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響 突變戰(zhàn)略 增強企業(yè)競爭力 ……………………...……………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...……………………………………………...……………………………………………...……………………………………………...…………………………… ………………...……………………………………………...……………………………………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… 3 3 4 4 4 5 6 6 6 6 7 7 8 9 案例概述SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開發(fā)商之一。面對不利局面，性格倔強的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨立解決這個問題。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁 存在問題在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進行競爭 3 時損失損重。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭，以及依靠什么去進行競爭。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競爭優(yōu)勢是SAP與之合作的重要原因。有效的人力資源管理實踐是戰(zhàn)略性的，對員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽有重大影響。戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。外部分析需要對組織的運營環(huán)境進行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機會及受到的各種戰(zhàn)略威脅。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。創(chuàng)造實施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協(xié)調(diào)。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協(xié)調(diào)員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。對現(xiàn)有人力資源進行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績效的有效手段。 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對人力資源管理具有重要意義。突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響企業(yè)的績效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊伍是實現(xiàn)企業(yè)績效的重要資源。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實踐包括：職位分析與職位設(shè)計、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開發(fā)計劃、績效管理系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計劃等。企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個環(huán)節(jié)。在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業(yè)所運用的技術(shù)。［2］。戰(zhàn)略管理是個過程，是可以幫助企業(yè)迎接競爭性挑戰(zhàn)的手段。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱?；裟防箒碡撠熓袌鰻I銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。兩次大的挫折包括：，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨立的分支機構(gòu)。在實現(xiàn)靈活性方面SAP公司實施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。SAP公司的首席執(zhí)行官漢索這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進取，促進公司、員工共同進步。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第二個就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。接著可能是他的要求比較高。2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責的技能。2004年7月實例：招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。關(guān)于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應(yīng)予認定。仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。3．要根據(jù)實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行．2005年1月實例：一名退休人員返聘后囚3死亡補償?shù)臓幾h梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。2．對車間主任來講，我們應(yīng)該適當?shù)呐u。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。服務(wù)工因害怕解雇便勉強同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性：員工個人命運與公司命運一體化：不強凋資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合：業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。答案答案要點：這套方案是比較合理的。這套方案的特點：強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學(xué)的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。不能因為認識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。答案要點；市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性，尊重人性，以人為本?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。2007年1月 實例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做