6項目管理中的難點和對策(文件)
【正文】 由分公司安排使用。 施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。勞務班組及勞務工人實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務工人的主人翁精神。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項目管理。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。 培養(yǎng)年輕人才。 對策之四：狠抓預算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制 編制施工預算。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了。 加強合同管理。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實調(diào)整結(jié)算。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實獎罰。 加強和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。 第10頁 共10頁。工程項目管理的重點在以往就只是按質(zhì)保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。 公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應集中到企業(yè)。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。相關(guān)人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。對
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