關(guān)于對公司的建議書5篇(文件)
【正文】 感。 缺乏科學(xué)合理的管理機制。只要給錢，要他們做什么他們就做什么。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分構(gòu)成一致。而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意群眾利益，忽視對員工的貢獻、回報。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注 “ 事后控制 ，考評的目的限于事后的評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到期望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。 人治大于 “ 法 ” 治。其次， “ 人治 ” 大于 “ 法治 ” ，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。而員工培訓(xùn)是公司投資小而收益最大的投資，是提高員工素質(zhì)和潛力的重要途徑。對公司內(nèi)部培訓(xùn)根本就不夠重視或重視不夠，個性是中高層管理人員。這樣的話公司的一切管理問題也就迎刃而解了，也只有在這個時候公司才談得上規(guī)范管理。創(chuàng)造一個適合公司培訓(xùn)發(fā)展的環(huán)境，使員工更好地融入進去。 “ 己所不欲勿施于人 ” 如果管理者自己都無法嚴格要求自己，那如何去要求員工做到呢 ? ⑵ 、加強培訓(xùn)中的溝通。 關(guān)于對公司的建議書 。培訓(xùn)中，由于員工具有不同的學(xué)歷、經(jīng)歷和背景，在理解程度上也有所差異，所以，要留必須的時間與培訓(xùn)師進行討論研究。對于公司中高層管理者而言，培訓(xùn)更是必不可少的，因為高層管理者擔(dān)負的是整個企業(yè)興衰榮辱的重任。我始終認為培訓(xùn)就應(yīng)是長期的、持續(xù)的、不間斷的企業(yè)行為。 個人觀點： 就公司現(xiàn)狀而言首先要解決的是員工對崗位本身的理解與認知的問題 (比如前臺人員的工作職責(zé)是什么 ?對自己的工作崗位是怎樣理解的 ?等，其次要解決的是崗位業(yè)務(wù)技能的問題，而解決這個問題的前提條件則是：完善公司管理制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。公司追求高速的發(fā)展而忽視了對員工的培訓(xùn)工作，對人力資源的開發(fā)和員工的教育培訓(xùn)認識不夠，公司不但沒有專門的培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員，而又將公司人力資源管理工作并入到行政或后勤事務(wù)中 。根據(jù)公司目前的發(fā)展和現(xiàn)狀，并結(jié)合實際狀況 給公司做出以下合理化推薦： 關(guān)于員工的培訓(xùn)： 企業(yè)之間的競爭主要表此刻人才的競爭，只有擁有高素質(zhì)的人才，企業(yè)才能激烈的市場中立于不敗之地。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。 機制不健全，有 “ 法 ” 似無 “ 法 ” ?？荚u項目過于籠統(tǒng)，資料不完整，缺乏量化指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。 忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度 。 (4)企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后 企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。 (2)人才使用缺乏信任 企業(yè)在人才選用和晉升時，被思考最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正好處上的信任，對員工采取 “ 不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽 ” 人方式。企業(yè)決策靈活，僅 以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)
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