5任務型組織交流(文件)
【正文】 柔性資源 ” 和“ 剛性資源 ” ，那些因應環(huán)境的變化而快速地作出應答的資源被稱作為柔性資源。 任務型組織這些方面的動態(tài)能力是它更好地應對高度不確定環(huán)境的基礎，也是它 “ 以變應變 ” 之環(huán)境策略的核心和靈魂。 應當看到，任務型組織所承擔的任務是 “ 一次性 ” 的，環(huán)境所提供的機會也是 “ 一次性 ” 的。根據內外環(huán)境的變化來及時調整和創(chuàng)新，從而形成和 實施組織動態(tài)管理的方針。在設立任務 型組織之時，就應當充分考慮到任務型組織與常規(guī)組織的根本性差別，就應當著眼于一切有利于它的動態(tài)能力形成和成長的方面。任務型組織所承擔的非常規(guī)任務決定了它的活動是一種創(chuàng)造性的活動，因而對人的創(chuàng)造性能力要求也相對較高。當然，任務型組織在識別創(chuàng)新性人才方面，可以主要關注三個方面的人才：第一種是善于思考，能夠不斷想出新點子的人才；第二種是善于反思即善于在各種現(xiàn)象之間發(fā)現(xiàn)聯(lián)系的人才；第三種是善于把握全局即具有整體觀的人才。因為，背景不同的人組合到了一起，必然會表現(xiàn)出看待問題的方法和角度上的差異，解決問題的方法也會各不相同。因為，它所承擔的常規(guī)任務要求它在限制組織成員的流動中去促使他們積累起更多的某一崗位角色上的經驗，從而在分工 — 協(xié)作體系中提升崗位職能，以求實現(xiàn)崗位職能的最大化。就具體的經驗而言，在任務型組織中是不可能出現(xiàn)的，也是派不上用場的。只要組織成員流動了起來，任務型組織的新鮮血液也就無時無處不在涌動了，任何因為僵化而導致的陰晦和惰性都不再會出現(xiàn)。所以，任務型組織 “ 以使用為主導 ” 的人力資源管理理念決定了它能夠實現(xiàn)組織動態(tài)能力的最大化。隨著任務型組織設立起來之后，一旦完成了由組織任務向組織目標的轉化過程，組織運行的方向就基本確定了。在任何一次目標調整的時候，如果試圖通過制定周密的計劃與之相伴隨，都是不可能的，因為任務型組織的 “ 時間性 ” 特征不允許它這樣做。 組織能力反映在組織職能實現(xiàn)的過程中，又是組織的性質、結構以及運行模式等綜合性因素的體現(xiàn)。任務型組織從根本上說，并不謀求自身靜態(tài)能力的提升， 第 13 頁 共 13 頁 甚至不去關注自身的靜 態(tài)能力的狀況。所以，我們在研究任務型組織的過程中，希望更多地關注其動態(tài)能力方面的特征。這在 “ 組織力學 ” 上，是以往組織理論所沒有注意到的問題。常規(guī)組織所要構建的基本上是一種靜態(tài)的組織能力，或者說，常規(guī)組織在承擔常規(guī)性任務的過程中，只有當自己處在一個確定的狀態(tài)中，能力才會最強。當然，即時行動并不是盲目的，也不應被理解成日常生活中的那種隨機性行為，它需要得到一系列組織運行框架的支持。所以，任務型組織應當把 “ 即時行動 ” 作 第 12 頁 共 13 頁 為組織運營的基本原則確立起來。任務型組織與常規(guī)組織之間最明顯的差異表現(xiàn)在組織基礎 —— 支撐組織運營的流程、基礎和設施 —— 上的不同，它是一個把環(huán)境的變動性與解決任務 的需要密切聯(lián)系在一起的 “ 運動體 ” ，在行動上表現(xiàn)出最大可能的即時選擇特征。所以，它的邊界是完全開放的，或者說在人才獲取方面是沒有邊界的。這種直覺其 第 11 頁 共 13 頁 實已經是任務型組織成員的智慧了?？赡苓@些人才對它來說并不真正有用，但是，它也會把他們存留在組織之中，而且組織的各個部門也是這樣。 第二，在組織的人力資源管理方面，應將組織成員放置在流動的過程中來 加以管理。這些人在常規(guī)組織中往往被認為是不守本分的人，時常會受到壓制和排擠，而任務型組織恰恰需要的是這類人。所以，任務型組織需要選擇創(chuàng)新型人才。以下幾個方面是任務型組織
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