【正文】 馬小麗研究員 79 編制部門平衡計(jì)分卡（ HR部范例）：確定績效考核辦法 ? 首先確定各項(xiàng)績效指標(biāo)應(yīng)確保完成程度，以此為中值，分別向上下兩頭擴(kuò)展，超過部分分為中上、上，完不成部分分為中下、下，共設(shè)五檔 ? 其次確定總分值和各指標(biāo)權(quán)重，配分到各指標(biāo)及其各個(gè)檔次，一般為 1000分制 ? 如勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)，確保完成 3萬元 /人年，超過部分 30001元 31000元為中上， 31001元以上為上； 28000元 29999元為中下， 27999元以下為下，該指標(biāo)配 130分，五檔次各自配分為上（ 130分）、中上（ 115分）、中（ 100分）、中下（ 85分）、下（ 70分） 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 80 編制部門平衡計(jì)分卡（人力資源部范例） 被考核單位確保指標(biāo) 奮斗目標(biāo)營業(yè)收入 億元 60 績效管理委員會(huì) 月利潤 億元 60 績效管理委員會(huì) 月產(chǎn)品產(chǎn)量 噸 60 績效管理委員會(huì) 執(zhí)行公司計(jì)劃 月公司人工成本總額 億元 180 財(cái)務(wù)部 月勞動(dòng)生產(chǎn)率 萬元 / 人未做出月度分解計(jì)劃扣罰 10分 ，嚴(yán)格以月度計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。如下圖： 指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 指標(biāo) 3 指標(biāo) 4 …… 指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 指標(biāo) 3 指標(biāo) 4 …… 分解 提取 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 66 ? 在部門指標(biāo)選取過程中，分清滯后指標(biāo)和分解指標(biāo)，把滯后指標(biāo)作為部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因?yàn)榉纸庵笜?biāo)是來自于對(duì)滯后指標(biāo)的分解。 ? 方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較，相對(duì)非常重要的賦予 4分，相對(duì)比較重要的賦予 3分，同樣重要的賦予 2分，相對(duì)次要的賦予 1分，相對(duì)很次要的賦予 0分。以此為基礎(chǔ)，公司領(lǐng)導(dǎo)和主要部門的負(fù)責(zé)人參加投票，選擇得票數(shù)高的作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) ? 客戶指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學(xué)習(xí)與成長 方面 傳統(tǒng)績效指標(biāo) 新增績效指標(biāo) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 38 內(nèi)部流程指標(biāo) ? 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部流程 ? 內(nèi)部流程績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 ? 內(nèi)部流程指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 ? 內(nèi)部流程指標(biāo)涉及企業(yè)的若干方面：改良與創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程，售后服務(wù)過程 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學(xué)習(xí)與成長 方面 傳統(tǒng)績效指標(biāo) 新增績效指標(biāo) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 39 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) ? 平衡計(jì)分卡把學(xué)習(xí)與成長視為其他三個(gè)方面的基礎(chǔ)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 ? 面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊 ? 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學(xué)習(xí)與成長 方面 傳統(tǒng)績效指標(biāo) 新增績效指標(biāo) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 40 關(guān)系 因 企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部商業(yè)流程 客戶 果 行動(dòng) 結(jié)果 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 41 戰(zhàn)略高度把握全局 ? 即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應(yīng)的關(guān)系來進(jìn)行績效管理 有機(jī)聯(lián)系相互驅(qū)動(dòng) ? 即把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四方面看成相互有機(jī)聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來進(jìn)行績效管理 重輕相宜均衡發(fā)展 ? 即不同時(shí)期有不同的管理重點(diǎn)，同時(shí)兼顧非重點(diǎn)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)管理、外部與內(nèi)部管理、長期與短期目標(biāo)管理、結(jié)果與過程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧 以人為本關(guān)注員工 ? 即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 42 長期目標(biāo) 管理目標(biāo) 客戶方面 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 學(xué)習(xí)和成長 財(cái)務(wù)方面 愿景和戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 管理目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo) 過程目標(biāo) 過程目標(biāo) 過程目標(biāo) 滯后目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 外部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 短期目標(biāo) 長期目標(biāo) 長期目標(biāo) (續(xù) ) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 43 （三）引入 KPI結(jié)合 BSC法，設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系 ，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡 ，構(gòu)建部門級(jí)平衡計(jì)分卡 ，構(gòu)建員工個(gè)人平衡計(jì)分卡 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 44 用平衡計(jì)分卡思路對(duì) KPI進(jìn)行分類 公司發(fā) 展戰(zhàn)略 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 為基礎(chǔ) 指導(dǎo) 方法 現(xiàn)代 企業(yè) 績效 管理 制度 現(xiàn)代人 力資源 理念 借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 45 ? 公司戰(zhàn)略方面、人力資源管理方面、財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)經(jīng)營等各方面的資料，了解公司的內(nèi)外環(huán)境，把握公司的整體情況 ? 可以通過訪談或問卷調(diào)研的方式，對(duì)公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷 ? 對(duì)公司中層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 BSC、 KPI以及績效管理的培訓(xùn)，灌輸先進(jìn)理念，營造改革氛圍 收集 資料 調(diào)研 培訓(xùn) 組建改革團(tuán)隊(duì) ? 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)是“一把手”工程，公司總經(jīng)理、主管考核的副總經(jīng)理、主要部門負(fù)責(zé)人必須參加 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 46 ，構(gòu)建公司級(jí)平衡計(jì)分卡 （ 1）確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略 （ 2）確定公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域 （ 3）繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖 （ 4）利用價(jià)值樹模型，提取公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （ 5）指標(biāo)檢查原則 （ 6）確定指標(biāo)權(quán)重 （ 7）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 （ 8）編制行動(dòng)計(jì)劃 （ 9）編制公司平衡計(jì)分卡 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 47 （ 1）確定公司的使命、價(jià)值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略 ? 使命就是公司區(qū)別于其他類型的公司而存在的根本原因和目的。 KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法，世界500強(qiáng)企業(yè)基本上都采用了 KPI體系方法 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 31 公司級(jí) KPI 部門級(jí) KPI 崗位級(jí) KPI 縱 橫 立體網(wǎng)絡(luò)體系 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 32 KPI后面的管理原理 木桶原理 二八原理 ? 決定木桶容量的不是最長的木板，而是最短的那塊板 ? 找出公司經(jīng)營中的短板，制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的 ? 公司 80%的價(jià)值來自于 20%的關(guān)鍵成功領(lǐng)域 ? 在關(guān)鍵成功領(lǐng)域制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能最高效地實(shí)現(xiàn)最大化公司績效的目的 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 33 （二）平衡計(jì)分卡（ BSC） 關(guān)系 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 34 ? 平衡計(jì)分卡（ the Balanced Score Card） 是美國哈佛商學(xué)院羅伯特 績效管理是一個(gè)循環(huán)過程。面談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)，并要談未來要做的事 ?確定考核結(jié)果。引入 KPI和 BSC， 改進(jìn)完善中國企業(yè)的績效管理體系 主講人： 馬小麗 勞動(dòng)工資研究所研究員 薪酬績效設(shè)計(jì)項(xiàng)目主持人 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 2 馬小麗 研究員 ? 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所二室主任 ,研究員 ,中國勞動(dòng)保障科學(xué)研究院學(xué)術(shù)評(píng)審委員會(huì)委員 ? 從事 20余年人力資源與薪酬管理實(shí)踐和理論政策研究 ,著書多部 ,公開發(fā)表論文文章百余萬字 ,曾被破格評(píng)聘為副研究員 ? 主持?jǐn)?shù)十家企事業(yè)單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設(shè)計(jì)工作 ? 全國各類培訓(xùn)班授課上百場(chǎng) 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 3 引言一： 中國企業(yè)最大的管理 黑洞 —— 績效管理 中國企業(yè)家的最大 困惑 —— 員工沒有績效執(zhí)行力 勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所 馬小麗研究員 4 引言二：績效管理在人力資源管理中的定位 戰(zhàn)略管理 人力資源戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 職位能