企業(yè)資源計劃-erp應(yīng)用與項目實施管理(ppt 41)(1)(文件)
【正文】 中心能力數(shù)據(jù) ? 各部門、各種資源 ? 供應(yīng)商基礎(chǔ)資料 ? 客戶基礎(chǔ)資料 ? 會計科目，等等 ? （ 3）軟件開發(fā)（二次開發(fā)）或定制 ? （ 4）軟件系統(tǒng)安裝調(diào)試 切換準(zhǔn)備階段 ? 教育培訓(xùn) ? 對高層領(lǐng)導(dǎo)：進(jìn)行 ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)、新流程培訓(xùn)。 ? 編制用戶手冊 ? 模擬運行 切換運行階段 ? 動態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 ? 動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。 ERP的實施過程監(jiān)控（ 1/6） ? 一個正在實施的 ERP的企業(yè)在項目實施的每一個階段都應(yīng)當(dāng)對照項目檢測表的內(nèi)容檢測自己的工作。 ? ②所有的部門領(lǐng)導(dǎo)人員參加了先行教育。 ? ⑥形成了關(guān)于 MRP B實施項目的書面文件，并由參加論證的所有高層領(lǐng)導(dǎo)人員正式簽字，以取得共識。 ? ⑤項目小組至少每周召開一次會議。 ? ⑨項目小組要在至少每周一次的會議上根據(jù)指導(dǎo)委員會的意見修定項目實施詳細(xì)計劃。 ? ④有一系列的內(nèi)部教育，由“專家隊伍”主持，面向企業(yè)廣大員工，其中包括總經(jīng)理和他的副手。 ? ④工藝路線 (工序和工作中心 )的準(zhǔn)確度在 98％以上。 ? ⑧有闡述主生產(chǎn)計劃策略的書面文件，已經(jīng)得到批準(zhǔn)并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務(wù)。 ? ②如果打算購買商品軟件，那么所選擇的軟件產(chǎn)品已有 A級用戶或比較好的 B級用戶，而且正在使用著。對這樣高的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度要求所有的物料項目都能達(dá)到，而不僅限于試點項目。 ? (9)關(guān)于生產(chǎn)和采購的反饋聯(lián)系 (拖期預(yù)報 )已經(jīng)建立。 ? (13)對 MPS／ MRP的轉(zhuǎn)換已經(jīng)完成。 ? (4)派工單可以產(chǎn)生正確有效的優(yōu)先級。 ? (8) 采購計劃法試點已經(jīng)完成。 ? (12)財務(wù)計劃接口完備且已實現(xiàn)。以下列出實施 ERP未能成功的企業(yè)中常見的 7個問題： ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 ? 企業(yè)的廣大員工對 ERP系統(tǒng)缺乏主人翁的精神和感情 ? 缺乏實施計劃 ? 關(guān)鍵崗位人員不穩(wěn)定 ? 員工不愿放棄傳統(tǒng)的工作方式 ? 教育和培訓(xùn)不足 ? 領(lǐng)導(dǎo)不重視 ? （ 1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 ? 例如，庫存記錄不準(zhǔn)確、物料清單不準(zhǔn)確等 等。 ? （ 4）關(guān)鍵崗位人員不穩(wěn)定 ? 關(guān)鍵崗位的員工經(jīng)常調(diào)換工作或離崗，新來的員工不了解情況，致使項目實施受阻。 ERP實施中常見問題及分析（ 3/4） ? 企業(yè)實施 ERP十大忠告 ? （ 1）領(lǐng)導(dǎo)全面支持，始終如一 ? （ 2）高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建立必要的責(zé)任制度 ? （ 3）確立系統(tǒng)的目標(biāo)并對照衡量系統(tǒng)的性能 ? （ 4）不要特沒有經(jīng)驗的人放到關(guān)健的崗位上 ? （ 5）不要壓縮人員培訓(xùn)的費用 ? （ 6）尋求專家的幫助 ? （ 7）不要把手工系統(tǒng)的工作方式照獺到計算機系統(tǒng)中 ? （ 8）既要從容，又要緊迫 ? （ 9）樹立全員參與意識 ? （ 10） ERP不能醫(yī)治百病 ERP實施中常見問題及分析（ 4/4） ? 實施 ERP的定量描述 ? 3分技術(shù)； ? 7分管理； ? 12分?jǐn)?shù)據(jù)； ? 20分應(yīng)用。出現(xiàn)這種局面很大程度上是由于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)對項目實施工作的錯誤認(rèn)識： 1）實施是電腦部或某一兩個部門的事，只要這一兩個部門搞好了，整個系統(tǒng)就搞好了； 2） ERP將會提高工作的效率。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時，著重強調(diào)是現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理的方法或以前所用系統(tǒng)的作法，而不是面對業(yè)務(wù)處理的目標(biāo)；過分強調(diào)本企業(yè)的特殊性，拒絕采用標(biāo)準(zhǔn)通行的做法；認(rèn)為 ERP就是將現(xiàn)有作業(yè)流程電腦化。在他們看來，引進(jìn) ERP軟件和引進(jìn)一套生產(chǎn)設(shè)備差不多，只要對有關(guān)人員進(jìn)行一下培訓(xùn)讓他們會使用就行了，無須對企業(yè)的管理體系（包括業(yè)務(wù)流程、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵機制）、企業(yè)文化進(jìn)行修改或調(diào)整。其實， ERP是一種工具，它將公司大部分業(yè)務(wù)流程自動化，是通過信息技術(shù)固化了的操作模式。有了這些體系的支撐，操作模式才有可能真正起作用。如前所說， ERP是一種軟件系統(tǒng)，它所提供的只是操作模式。這就好比有了車還要有好的路和駕駛技術(shù)才能快速行駛。 ? 識別需要再造的流程：找出阻礙業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵流程。 2/3 ? 但是，有一種論點認(rèn)為，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。事實上，對現(xiàn)有流程的深入分析對于成功地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組是非常重要的。 3/3 ? 認(rèn)為“進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程”的觀點，其誤區(qū)在于：它把現(xiàn)有流程分析同流程設(shè)計混為一談，把設(shè)計時的創(chuàng)新與設(shè)計前的流程分析對立起來。對于企業(yè)員工而言，分析現(xiàn)有流程也是一個理清思路的極好機會，因為他們平日忙于應(yīng)付工作，沒有時間來從總體流程的角度來認(rèn)識自己的工作。因為通過深入分析至少可以了解現(xiàn)有流程的缺
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