【正文】 相應的產業(yè)政策建議 業(yè)務定位 產業(yè)政策 第一類業(yè)務 –港口、物流、房地產 ? 整合現(xiàn)有業(yè)務資產，并加大、加快招商對該業(yè)務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權 ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務的管理控制能力 ? 設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標，建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務 –低資本投入金融服務、公路、石化貿易、油輪航運、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務應采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產加以整合，并與第一類業(yè)務相結合，可能的轉化成為核心業(yè)務 ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內無法轉化成核心業(yè)務的業(yè)務 第三類業(yè)務 –修船、旅游、散貨航運、海事貿易等 ? 限制招商對該業(yè)務的進一步投資，并對現(xiàn)有資產加以整頓 ? 盡快改善經營運作，提高財務業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機會 16 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行 購并方式 目的 具體工作 內部購并 ? 調整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產組合和質量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產 ? 初步確定可能購并對象 ? 預計購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產 ? 退出某些低潛力行業(yè) 17 麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司 示意 招商局集團 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業(yè)務 ) 招商房地產 (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務 ) ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等 遠景目標 理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司 18 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣 麥肯錫結合國內國際大量成功企業(yè)的經驗總結出“ 業(yè)績理念 *” 為各領先企業(yè)成功的基礎 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調與激勵 “ 杠桿 ” “ 業(yè)績理念 ”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財物管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 控制協(xié)調杠桿 獎勵 機會 價值觀與信念 激勵槓桿 使命 /抱 負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲 管理 ? 5個基本要素對領先企業(yè)缺一不可 ? 控制協(xié)調和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準 19 麥肯錫的調查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距 明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 扁平的組織結構 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調 /激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念(指標 ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財務控制 /計劃 營運控制 /計劃 薪酬獎勵 機會 價值觀 /信念 控制與協(xié)調 激勵 差距 大 中 小 五項基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5? 缺乏明確的使命 /抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明，業(yè)績獎懲不力 ? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會 20 招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 … 招商現(xiàn)狀 舉證 ? 缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述 ? 歷史的因素造成業(yè)務繁多而各自為營，缺乏重點 ? “ 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。第三步是根據(jù)經營結果進行經營業(yè)績審核?？己诉€應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結果嚴格執(zhí)行獎懲。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。 歐日企業(yè)更強調相關利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。 247。 247。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結合？ 182。 哈佛商學院教授波特 1999年 7月 2日接受中國學者訪談。該方法可用于分析產品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產品和問題產品 若一個成長中的市場所占相對份額低，意味 著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。 關鍵因素的確定至關重要， 主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動 78 分析工具之十：外部因素評價矩陣（ EFE） 通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權總分作為 X軸以及 EFE加權總分作為 Y軸，分數(shù)分為三個等級： 、 、 ，在兩個數(shù)軸上的 3個等級形成了 9 個方框，根據(jù)各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權總分 EFE加權總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 81 分析工具之十一：內部 外部矩陣（續(xù) ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業(yè)務部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業(yè)務部門屬于 維持型部門 處于 9格的業(yè)務部門是衰 退型的部門 競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務 組合中的各業(yè)務部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業(yè)各 業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭 態(tài)勢可選戰(zhàn)略 82 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進 取 競 爭 防 御 分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內部因素 縱軸代表兩個外部因素 根據(jù)企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分， 求出各數(shù)軸所有變量的平 均分值 將兩個 X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略 83 分析工具之十二： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （續(xù)） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。 85 分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。為了簡化，只列出 5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 89 分析工具之十七：邏輯樹 (問題樹 ) 它能保證解決問題的過程的完整性 一個概念性框架 它能 ? 將工作細分為一些利于操作的部分 ? 確定各部分的優(yōu)先順序 ? 明確地把責任落實到個人 一個系統(tǒng)性的分解過程 它是所界定的問題與議題之間的紐帶 紐帶 它能在解決問題的小組內建立一種共識 “確定范疇” 邏輯樹 它是什么？ 它有什么用途？ 90 邏輯樹的種類 ? 將一項事物細分為有內在邏輯聯(lián)系的副議題 ? 假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設 ? 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系 類型 描述 為什么使用 什么時候使用 ? 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 ? 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 ? 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題 ? 在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 ? 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 ? 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設樹 論據(jù)一 論據(jù)二 論據(jù)三 是否樹 ? ? 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 * 也稱為演繹樹或分解樹等。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 88 分析工具之十六： 優(yōu)勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT) 機會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 優(yōu)勢 S 弱勢 W 威脅 T 優(yōu)勢項目 弱勢項目 利用機會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優(yōu)勢 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 關鍵外部因素 權重 AS 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 TAS AS AS TAS TAS 關鍵內部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分數(shù)； TAS=吸引力 總分； 吸引力分數(shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當吸引力； 4=很有吸引力 86 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 —— 企業(yè)外部因素總加權分，越是高于 ，越接近于 4 分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降 至最小。 66 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 ——它已經被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 67 分析工具之四：關鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素 市場分析法 關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響