【正文】 銷售費用居高不下? 適應目前醫(yī)療體制改革、市場變化的需求? 面對外部環(huán)境變化的靈活性和應變能力? 符合集團長遠的戰(zhàn)略發(fā)展方向? 易于策略的貫徹和集中管理建立組織的原則戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向外部競爭外部競爭環(huán)境的變化環(huán)境的變化面臨的三大問題面臨的三大問題? 實現(xiàn)普藥和新特藥分開運作，樹立不同的產(chǎn)品形象? 新特藥分專業(yè)推廣，并設立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領域銷售增長的最大化? 建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學術推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能? 建立集團統(tǒng)一的商務部和客戶服務中心? 分公司在各地區(qū)一起辦公25根據(jù)建立組織的原則，安盛咨詢公司和麗珠項目小組提出了新的組織模型變革效益評估和必要性分析變革效益評估和必要性分析 此模型一方面能夠最大限度地增加現(xiàn)有盈利的非特異性藥的銷量并提高效益，同時還為向新藥發(fā)展打下基礎醫(yī)院商業(yè)客戶 辦事處商務主任 ?市場主任財務部 大區(qū) 1業(yè)務代表大區(qū) N普藥公司財務部 大區(qū) 1業(yè)務代表大區(qū) N進口代理公司財務專業(yè)推廣隊伍治療領域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司 1財務專業(yè)推廣隊伍治療領域產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)分公司 N OTC分公司客戶信用管理部客戶服務部商務管理部物流管理部商務部市場策劃部醫(yī)學部市場信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部醫(yī)學市場部營銷總監(jiān) 規(guī)劃部 財務部 人力資源部麗珠集團總經(jīng)理2627外部環(huán)境的變化使得麗珠必須擺脫現(xiàn)在的位置，向高回報方向發(fā)展高投資回報技術含量低成本廣覆蓋？成本控制？規(guī)模效應產(chǎn)品開發(fā)的高技術高品牌？專業(yè)化發(fā)展？學術推廣隊伍麗珠?? ??低 高28對麗珠營銷公司商業(yè)渠道的分析表明，在 1603家有交易來往的商業(yè)客戶中，近 3/4的客戶的銷售額僅占總額的 5%164家 （ 10%的客戶總數(shù)）占銷售的 80%254家（ 16%的客戶總數(shù)）占總銷售的 15%1185家（ 74%的客戶總數(shù)）占總銷售的 5%??????837164 1603418202315001000500040%60%80%95%100%銷售累積比例客戶累積數(shù)營銷客戶 ABC分析? 20%20%A類 B類 C類29從營銷、麗寶和麗新的商業(yè)客戶檔案中看出， 70%的客戶（共 1492家）只有 10%的銷售使得服務于客戶的費用增加 評 論？沒有重點地區(qū)、重點客戶劃分的概念，現(xiàn)有政策 營銷手段和利益分配原則體現(xiàn)不出輕重緩急，用 力平均，造成人力、物力和資源的很大浪費。 銷售量及回款額指標，應收帳款天數(shù)的降低，及退貨量的降低 客戶滿意度的提高內(nèi)部指標： 團體目標的完成率 客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查 (人力資源部 )職能 綜合考核指標目標營銷組織方案 商務部 注：所有 “員工滿意度 ”的員工都指本部門及相關部門的員工41商務部總監(jiān)的主要 職能，是管理和領導整個商務部的運作；協(xié)調(diào)能力和客戶管理能力是最重要的技能要求和考核指標、銷售指標，并負責簽署與大型商業(yè)客戶的年銷售協(xié)議財務指標： 客戶網(wǎng)絡的建立和關系的維持 客戶滿意度調(diào)查和員工滿意度調(diào)查 (人力資源部 )職能綜合考核指標目標營銷組織方案 商務部 商務部下的具體各部門的職能，所需技能，和綜合考核指標 見附錄 2內(nèi)部指標： 保留住優(yōu)秀員工? 領導集團商務工作的能力? 管理和協(xié)調(diào)能力 (特別與各專業(yè)分公司協(xié)調(diào)能力 )? 精通商務部下各部門的業(yè)務? 商業(yè)渠道策劃能力? 大客戶管理經(jīng)驗? 財務和庫存的分析能力? 豐富藥品的商務管理經(jīng)驗所需技能42新特藥專業(yè)分公司負責所在治療領域的產(chǎn)品市場推廣； 所需技能以治療領域的專業(yè)知識和推廣能力為主、專家的覆蓋、滲透和對每個重點客戶的銷售的增長4. 致力于本專業(yè)的臨床活動、學術會議推廣，提高品牌的高科技價值和學術影響力、銷售策略的制定提供建議和依據(jù)，并保障策略的貫徹和實施職能目標營銷組織方案 新特藥專業(yè)分公司 ? 強有力的學術推廣能力? 本分公司治療領域的專業(yè)知識及信息收集能力? 建立和有效利用專家、醫(yī)生網(wǎng)絡? 專業(yè)領域?qū)W術發(fā)展和市場現(xiàn)狀的洞察力? 制定專業(yè)領域產(chǎn)品策略的能力? 產(chǎn)品的市場投入與回報的分析能力? 費用控制、管理能力? 經(jīng)營能力? 市場分析能力? 與集團各部門進行配合的能力所需技能43新特藥專業(yè)分公司的 綜合考核指標主要在重點產(chǎn)品銷售的增長和市場份額的增加綜合考核指標財務指標 ：市場占有率的提高保留住優(yōu)秀員工率集團商務部總監(jiān)重點客戶的銷售量、回款的增長集團商務管理部綜合考核指標目標營銷組織方案 普藥公司 ? 經(jīng)營能力? 建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體的能力? 費用、應收帳款的控制和管理能力? 建立重點醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡和公關能力? 廣泛的藥品知識所需技能創(chuàng)新和學習指標：政府政策信息的準確性、及時性內(nèi)部指標：業(yè)務水平和素質(zhì)的提高評估團： 培訓計劃制定的質(zhì)量和落實的結果創(chuàng)新和學習指標： 集團管理層 各崗位技能要求的達成率 客戶滿意度的提高內(nèi)部指標? 客戶檔案的質(zhì)量獎金：普藥、新藥公司獎金總量的 N% ? 應收帳款的平均帳齡的降低? 長期應收帳款的比率降低財務指標? 銷售量修正值 (1)及回款額指標，應收帳款的降低同理，低于應收帳款指標的部分應按更高的比例授獎示意注： (1)對不同客戶重要性的定義請見下一頁目標營銷組織方案52重點客戶的選擇可以參考以下標準，并且需要定期審核調(diào)整 對重點商業(yè)客戶選擇標準 商業(yè)客戶自身能力與麗珠的合作關系?歷史銷售?合作時間長短?關系緊密度弱弱強強? 網(wǎng)絡覆蓋能力? 市場占有率? 適應競爭環(huán)境變化能力? 潛在增長力? 信用能力 (5C)不做發(fā)展客戶(非重點客戶 )謹慎合作客戶(次重點客戶 )可做培養(yǎng)客戶(次重點客戶 )重點服務、加強合作的客戶(重點客戶 )?歷史信譽記載?銷售麗珠產(chǎn)品的潛力?結合產(chǎn)品專業(yè)領域特殊性目標營銷組織方案53集團應對普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤和費用分配體系；普藥著重鼓勵利潤的追求和費用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢；對處于導入期的新特藥則著重鼓勵有效的市場投入和市場份額的增加生產(chǎn)成本銷售費用利潤由分公司運作集團控制利潤和費用的分配 新特藥專業(yè)分公司 普藥公司 上交集團目標營銷組織方案示意集團與專業(yè)公司結算價專業(yè)公司與客戶結算價銷售費用利潤節(jié)約的費用由普藥公司留成分公司的費用額度集團控制集團與普藥公司結算價生產(chǎn)成本普藥公司與客戶結算價54新特藥專業(yè)分公司的獎勵分提成、獎金、和股票認購權，宗旨是鼓勵市場占有率和對醫(yī)院銷售的提高，學術推廣的增強，以及市場投入有效性的提高30%為表現(xiàn)獎，按公司表現(xiàn)排名70%為業(yè)績獎，按公司業(yè)績排名根據(jù)為集團創(chuàng)造的利潤，獲得股票認購權，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理創(chuàng)新、學習獎 市場占有率指標 (1) 重點客戶銷售的增長與重點客戶平均銷量增長率相比提成來源提成：集團新藥公司獎金總量的 M% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù)基本工資獎金股票認購權提成獎勵目標營銷組織方案注： (1) 指標詳細說明見下一頁 示意55在專業(yè)分公司的評估中，提成與獎金的發(fā)給應與醫(yī)學市場部制定的產(chǎn)品推廣策略相結合，重點推廣產(chǎn)品的提成、獎金系數(shù)較高總銷售量指標 總銷售量中不同產(chǎn)品銷量指標重推產(chǎn)品銷售指標 SK，年初確定 次推產(chǎn)品銷售指標 SSK，年初確定非重推產(chǎn)品銷售指標 SNK，年初確定當完成每一個 /組產(chǎn)品的銷售指標時，所獲得的提成總量 = NK SK + NSKSSK + NNKSNKNK ， NSK ， NN分別為完成各自指標的提成百分比，NKNSK NNK(如： 2%， 1%， %)；未完成任何一項 /組產(chǎn)品的銷售指標，將不獲得該項 /組產(chǎn)品的銷售提成。 業(yè)務水平和素質(zhì)提高 藥劑科網(wǎng)絡的建立? 重點客戶的銷售量、回款的增長財務指標這些要素到底發(fā)展到什么程度，決定著公司的變革能力到底處于什么位置理順企業(yè)策略、遠景目標和企業(yè)文化之間的關系能力和技能績效管理管理風格變革流程組織結構溝通企業(yè)策略 ? 企業(yè)文化通過什么方法以支持公司的策略和遠景目標? 員工個人和各工作小組開展工作，執(zhí)行公司策略的總體能力? 以什么樣的方式確認和表彰員工的工作表現(xiàn)和成果? 在公司的各個層次建立信任? 領導人管理和推動公司的風格和方式? 公司內(nèi)部的匯報體系和各部門之間的關系? 管理層通過哪些流程以發(fā)動和開展變革成果變革能力及風險分析62從調(diào)查結果來看，麗珠目前的變革能力正處于從領導驅(qū)動的形態(tài)向流程驅(qū)動的形態(tài)發(fā)展的階段管理風格 /決策機制協(xié)調(diào)一致組織結構能力和技能績效管理信息溝通 /知識交流變革流程管理風格 /決策機制協(xié)調(diào)一致組織結構能力和技能績效管理信息溝通 /知識交流變革流程管理人員問卷調(diào)查結果辦事處人員問卷調(diào)查結果注釋： (1)管理人員由集團總公司部門和營銷、麗新、麗寶公司的負責人構成； (2)辦事處人員主要由營銷、麗新、麗寶公司各辦事處主任組成? 兩項問卷調(diào)查的結果基本一致，互為印證，說明公司上下對這些問題的看法大致上是統(tǒng)一的。由項目實施小組總管與變革有關的資源分配? 對公司各層次作合理授權，鼓勵員工積極自主地發(fā)現(xiàn)和解決問題? 核心領導從項目實施中脫身，著力于傳遞強有力支持變革的信息? 制定明確的企業(yè)發(fā)展策略和遠景目標，并將其灌輸?shù)狡髽I(yè)的各個層次? 對各部門，分公司和各崗位明確制定在變革期間的職責和匯報關系，在此基礎上通過績效管理系統(tǒng)確保對企業(yè)策略的貫徹，聯(lián)合人力資源部，將薪資同績效考核的結果相掛鉤? 對中高層管理人員開設 “ 變革管理 ” 研討班，提高對變革管理的認識? 外聘項目管理的專業(yè)人才，借助 “ 外腦 ” 幫助企業(yè)成長? 設計并實施溝通計劃，核定對公司各層次應該溝通的信息，受眾和時機，創(chuàng)建項目簡報，或利用已有的企業(yè)媒介宣傳變革的意義和對公司的影響，刊登核心領導及各層次員工對變革的想法，定期召開各部門或分公司之間的信息交流會。除了進行上述的一些工作以確保本次變革順利進行之外，麗珠更應該以發(fā)展的眼光看待變革能力的問題變革能力及風險分析65為了取得這些進展以克服變革能力不足可能會對未來的變革帶來的風險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策?協(xié)調(diào)一致上的差距差距 風險“ 公司的策略目標不清楚，一會搞合并，一會搞兼并，到底要怎樣搞？。 “?決策集中于上層? 在變革進程中，缺乏對變革的監(jiān)控能力? 在變革完成以后，員工無法適應新的崗位職責“ 在變革以前，對可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失。 “” 讓所有人了解集團公司的事沒有必要。 ”差距 風險?溝通問題?績效管理不到位?開展變革的流程不適當對策? 除了財務目標以外，在績效管理中包含對學習能力、創(chuàng)新精神及客戶滿意度的考核? 績效管理不僅強調(diào)各個部門與個人的表現(xiàn)，更應重視各部門的合作以及對集團總目標的支持? 固定地和不固定地提供機會讓企業(yè)核心領導直接或不直接地同下屬交換意見? 固定地和不固定地進行宗旨為了解基層情況的調(diào)查并給以積極的反饋? 固定地和不固定地進行各部門或分公司之間的經(jīng)驗交流? 鼓勵員工提出合理化建議，并給予獎勵? 對于合理的想法，即組織人力加以實施? 將變革實施的權力下放到中層管理人員? 資料來源：小組訪談為了取得這些進展以克服變革能力不足可能對將來的變革帶來的風險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策 (續(xù) )變革能力及風險分析67目前麗珠集團醫(yī)學市場部的能力與所需技能差距較遠，亟待配備有市場營銷成功經(jīng)驗的人員，以及臨床領域的學術專業(yè)人員，并加強信息部人員的系統(tǒng)培訓部門總評現(xiàn)狀評估 考慮權重的總評分32575240市場策劃部醫(yī)學部信息部廣告部醫(yī)院客戶管理部35 醫(yī)學市場部現(xiàn)狀評估總結 變革能力及風險分析? 現(xiàn)市場管理部是從 1997年廣告部演變過來的：廣告部 營銷管理部 市場管理部? 大多數(shù)集團市場管理部的人沒有做過銷售