【正文】 595 425 50 115 175 600 180 200 230 計劃入庫量 訂貨計劃 600 660 430 600 225 期初庫存： 450kg； 安全庫存量： 100kg。要降低 在制品庫存，必須解決由兩個瓶頸各自導(dǎo)致的在制品問題。改進(jìn)后，為交叉間歇式生產(chǎn)。改進(jìn)以后， “混合”工序?qū)嵭虚g歇式生產(chǎn)。 為完成一個批次 120個面包需要花費(fèi)的時間。主要適用于產(chǎn)銷銜接、 作業(yè)安排、進(jìn)度管理等等； 簡單計劃采用的方法主要是“順推法”和“逆 推法”。 第二編 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行 P?O?Management【 113】 第六講 生產(chǎn)計劃管理 第 185－ 204頁 計劃水平是企業(yè)管理水平高低的集中體現(xiàn)。經(jīng)過初步 評估，確定了 X、 Y和 Z三個地點(diǎn)備選。 A1 配 送 中 心 生 產(chǎn) 中 心 配送需求 供 應(yīng)能 力 A2 A3 B1 B2 B3 D1 D2 D3 P1 P2 P3 r11 r12 r21 r31 r22 r32 r33 r23 r13 d11 d21 d22 d31 d32 d33 d23 d13 d12 ?Pi ?Dj 六、相關(guān)多址選多：運(yùn)輸表法 P?O?Management【 105】 第 121－ 124頁 ① 系統(tǒng)現(xiàn)有生產(chǎn)中心 P P ??? Pn ， 配送中心 D D ??? Dn；并有備選配送中心 D’1 、 D’2 、 ??? D’n （或生產(chǎn)中心 P’1 、 P’2 、 ??? P’n ）； 運(yùn)輸表簡單解法：窮舉法 ② 選出 D’ 1，并把 D’ ??? D’ n合并為一個運(yùn)費(fèi)為 0的“虛 擬中心 1” ，將它們與現(xiàn)有中心一道，建立起名為“新 系統(tǒng) 1” 的運(yùn)輸表。（注：可以采用 直角距離、直線距離和實際距離，其中在后一種 的情形下可以不需坐標(biāo)圖） （ 4）計算各備選址的總負(fù)荷值，以該值最小者為最佳。 P?O?Management【 98】 ? 列出與選址核心目標(biāo)相關(guān)的要素； ? 對要素影響核心目標(biāo)的程度賦予權(quán)值； ? 給出各要素條件的單項最低限值； ? 對各備選址要素優(yōu)勢評出比較分值； ? 剔除達(dá)不到最低限值的備選址； ? 將各備選址分值乘以相關(guān)要素的權(quán)值； ? 取乘積值最大的備選址為確定選址。 三、定址的一般選擇 P?O?Management【 94】 四、非相關(guān)多址選擇 （ 1）確定每一備選址的固定成本和變動成本； 公式： 總成本＝固定成本＋單位變動成本 ?產(chǎn)出量 （ 2）在同一張表上繪出各地點(diǎn)的總成本曲線； （ 3）確定在哪些產(chǎn)出范圍內(nèi)，總成本最低或利潤最大； （ 4）根據(jù)總成本最低或利潤最大原則選擇地址； 總利潤＝總產(chǎn)出（單位收入－單位變動成本） －固定成本 第 119－ 120頁 定量方法：量本利分析 P?O?Management【 95】 a 產(chǎn)量 O 費(fèi) 用 方案 1 方案 2 雙方案選址 產(chǎn)量 O 費(fèi) 用 方案 1 方案 3 方案 2 a2 a1 多方案選址 第 119－ 120頁 ? 量本利分析的圖表表示： P?O?Management【 96】 ? 量本利法分析例示 佳利公司的老板希望增開一家每日銷售額在一千元以 上的面包店來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，她對市區(qū)內(nèi)的三個地點(diǎn)進(jìn)行 了考察。 制造業(yè)，尤其是大型、 有污染、需隔離者。 優(yōu) 勢 城市設(shè)廠 地價昂貴，人力資源 成本高，環(huán)保要求高。 該作業(yè)的 最小可能節(jié)拍 為 （分 /件），按此節(jié)拍 8小時產(chǎn)量可達(dá)到 480件， 超過了所需 400件的產(chǎn)量要 求。 E、出現(xiàn)兩個作業(yè)需時相同的情形時，先分配后續(xù)作 業(yè)較多、或位置權(quán)數(shù)較大的作業(yè)。 A B C D 11分鐘 3分鐘 5分鐘 1分鐘 2分鐘 （ 4） 最小可能節(jié)拍 ：等于流水線上不宜進(jìn)一步分解的各作 業(yè)中耗時間最長作業(yè)的作業(yè)時間。 “從－至”表法： 六、設(shè)施布置：工藝專業(yè)化布置方法 P?O?Management【 80】 負(fù)荷重心窮舉法 ：（略。 （ 5）根據(jù)將各部門連接完畢的聯(lián)系簇分配區(qū)域 。 P?O?Management【 75】 ? 分析部門間工作關(guān)系，評出關(guān)系密切等級； ? 繪出包含各部門的作業(yè)相關(guān)圖； ? 根據(jù)作業(yè)相關(guān)圖，以出現(xiàn)在最密切關(guān)系中 次數(shù)最多的部門為中心繪制部門聯(lián)系簇， 依此類推，將全部部門聯(lián)系完畢； ? 考慮不可相鄰部門的狀況進(jìn)行調(diào)整，最終 確定部門聯(lián)系簇； ? 根據(jù)工作場所的空間結(jié)構(gòu)和部門聯(lián)系簇， 安排部門的工作位置。 產(chǎn) 品 對 象專 業(yè) 化 規(guī)模潛力大，但工藝柔性小，生產(chǎn)規(guī)模要求高； 混 合 形 式 工藝柔性較大，規(guī)模潛力較大，設(shè)備利用率較高； 少品種、大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，設(shè)計上須避免出現(xiàn)工序瓶頸，生產(chǎn)上追求連續(xù)性。 目前的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過 60人 /小時，瓶頸為作業(yè) 3； P?O?Management【 61】 解；（ 1）最初的改進(jìn)：增加一名辦事員，與原作業(yè) 3 的辦事員共同處理作業(yè) 3的事務(wù)； 改進(jìn)（ 1）的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力不超過 90人 /小時，瓶頸為作業(yè) 4； 3 60 60 P?O?Management【 62】 解；（ 2）其次的改進(jìn)：在改進(jìn)（ 1）基礎(chǔ)上合并作業(yè) 1 與作業(yè) 4 ，形成流程（ 2）； 改進(jìn)（ 2）的作業(yè)流程 1－ 4 2 3 5 6 65 120 60 65 180 120 55 30 60 55 20 30 評判：當(dāng)前系統(tǒng)能力已達(dá)到 120人 /小時，滿足要求； 3 60 60 1－ 4 P?O?Management【 63】 解；（ 3）進(jìn)一步的改進(jìn)：合并作業(yè) 1－ 5，形成流程（ 3）； 1－ 5 6 22 120 165 30 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 改進(jìn)（ 3）的作業(yè)流程 評判：達(dá)到要求并增加了顧客的選擇，減少了作業(yè)中斷 的風(fēng)險損失，但須增加投資； P?O?Management【 64】 流程分析與改進(jìn)的一般思考 （ 1）現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取 消的可能？ （ 2）在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？ （ 4）在上述考慮之后，剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進(jìn)行重 排，例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿校? （ 5）有沒有可能采用新方法、新技術(shù)使流程的每個環(huán)節(jié) 操作得到簡化？ ………… ………… （ 3）進(jìn)行取消和合并需要具備什么條件？能否達(dá)到？ P?O?Management【 65】 三、流程重構(gòu)（ BPR） BPR產(chǎn)生的背景： 生產(chǎn)的人性化和服務(wù)主導(dǎo)； BPR的出發(fā)點(diǎn)： 反思勞動分工極端化之弊端； BPR的具體做法： （ 1）允許同一工作以不同的方式進(jìn)行； （ 2）重新組合任務(wù)，進(jìn)行可行的任務(wù)合并； （ 3）發(fā)揮團(tuán)隊作用，提倡自我管理； （ 4）采用先進(jìn)技術(shù)，構(gòu)建公共信息平臺； P?O?Management【 66】 第 9 133頁 特征：以工藝為核心布置設(shè)施、實施生產(chǎn)的方式。 解： 首先，做出上述過程的流程圖，再依據(jù) VA/NVA的思想 進(jìn)行流程分析，提出改進(jìn)流程并予以實施（具體過程 如下圖所示）。 P?O?Management【 49】 一、流程設(shè)計的步驟與描述 流程設(shè)計的步驟 （ 1）明確流程設(shè)計的性質(zhì)、目標(biāo)和涉及的主要對象； （ 2）記錄實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的所有步驟及其功能； （ 3）記錄完成各步驟所需的時間、人員等資源占用； （ 4）按先后次序銜接所有的步驟，繪制出流程圖（表）； （ 5）根據(jù)流程圖建立流程，同時進(jìn)行相關(guān)安排； ? 流程圖的繪制可以是多樣性和適度性的！ P?O?Management【 50】 流程圖的一般標(biāo)識 任務(wù) （一般都帶有說明性質(zhì)的內(nèi)容）； 支付手 續(xù) 費(fèi) 加工、操作 ，如“鉆孔”、“打印”、“寫賬單”等； 檢查 （數(shù)量和質(zhì)量）、 閱讀 （數(shù)據(jù)和文本）； 傳送、搬運(yùn) ；包括運(yùn)輸、傳遞、攜帶等； 庫存 ，原材料、在制品、成品、資料等的儲存； 延遲 ，人員等候、物料、文件待處理； 決策 ，判斷并引導(dǎo)其后流程的不同路徑； P?O?Management【 51】 流程圖的繪制 （ 1）業(yè)務(wù)流程圖：業(yè)務(wù)程序 —— 汽車修理 填寫修理 申請單 將待修車放 到修理臺上 等 待 檢查 檢查問題 給出報告 技工進(jìn) 行修理 領(lǐng)取修理所需配件 技工進(jìn) 行路試 是否合格 管理部門進(jìn)行路試 是否合格 匯集全部修理資料至收款處 顧客付 款取車 否 否 是 是 P?O?Management【 52】 歡迎 顧客 詢問顧客 姓名、住址 確認(rèn)汽車牌號 查看汽車 里程表 向顧客詢問 汽車毛病及 修理要求 必要時 檢查汽車 提出修 理方案 顧客對修理方案是否滿意？ （ 2）業(yè)務(wù)流程圖：“前”“后”臺關(guān)系 —— 填寫汽車修理單 是否對所有 問題、癥狀 檢查完畢 ？ 是 顧客是否有其它交通工具？ 否 否 是 給出其它建議 是 結(jié)束交談、 與顧客道別 提供交通工具 否 記錄整理 初步資料 在汽車上貼 上修理編號 整理詳細(xì)資料 并形成文檔 將有關(guān)文檔送到檢修臺 錄入資料庫 “前臺” “后臺” P?O?Management【 53】 （ 3）業(yè)務(wù)流程圖：層級關(guān)系 —— 汽車修理信息流程圖 顧客如有 問題，向 顧客解釋 修理費(fèi) 賬單 顧客敘述汽 車毛病并提 出修理要求 顧客回答有關(guān)修 理問題，必要時 由顧客決策 交付修 理單和 支票 汽車問 題診斷 記錄顧 客敘述 及要求 確定修理 類別并列 入待修理 任務(wù)中 與顧客交 流修理情 況并思考 如何修理 得到診 斷報告 如還有其 它問題， 提出問題 必要時，再做一些修理工作 提供 配件 路試 結(jié)果 路試 結(jié)果 要求領(lǐng) 取配件 顧 客 層 管 理 層 技 工 層 P?O?Management【 54】 二、流程的分析與改進(jìn) VA/NVA分析：對流程活動進(jìn)行區(qū)別對待 （ 1） 增值活動 ：使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到增加的活動； （ 2） 非增值活動 ：不增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，但卻是 實現(xiàn)增值不可缺少的活動； （ 3） 浪費(fèi) ：本身不能、也無助于增加附加值的活動； ? 顯然，“浪費(fèi)”應(yīng)該去除，非 增值活動應(yīng)縮短，增 值活動也應(yīng)盡量改進(jìn)。 P?O?Management【 48】 第 95－ 10 130－ 148頁 第四講 流程設(shè)計與工藝布置 任何的產(chǎn)品形成與服務(wù)提供都是通過一定的步驟和 程序來實現(xiàn)的。 （ 2）開始替代產(chǎn)品的設(shè)計。 注重成本效益： （ 1）第一方面的成本效益：投入 預(yù)計收益