【正文】 知識宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動、實踐 只要觀察現(xiàn)場就可以判斷 （ 1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。 （ 2）企業(yè)要每個員工自己有“自己去找尋答案”的習慣，這樣的話，員工也會有思考的習慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應該要運用現(xiàn)場的智慧 一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開始就要做到底，這就是豐田?！靶枰臅r候”，即“剛剛好”的時機制造東西才是重要的 與協(xié)力廠商一同激蕩出智慧 協(xié)力廠商強化集團力量 與其購買便宜的零件，不如讓協(xié)力制造商能夠賣的便宜，來的更合理 放棄、尋求他處，還是要一同激蕩智慧 改善要一氣呵成 與 [銷售 ]互動的一氣呵成的改善 成本的下降包括：設計 +資材 +生產(chǎn) + 物流 +銷售 +間接部門徹底排出浪費，反復推行天天改善和天天實踐，才會實現(xiàn)的 改善就是要全體人員自主性的發(fā)揮智慧 生產(chǎn)線不是被提供的東西，而是自己創(chuàng)造出來的東西。豐田生產(chǎn)方式是以費盡心思擰出余力的態(tài)度在進行改善；思考如何用更精簡的人數(shù)做更大的生產(chǎn)量 第六章 如何邁向降低「成本二分之一」的步驟 從整理整頓到改善 希望恢復競爭力、培養(yǎng)有自立精神的員 工，加強員工的危機意識 一定要清楚知道公司的狀況，確切了解周遭的環(huán)境，若是不了解之下有危機意識，那就不能稱之為自立上所需的健全危機意識 如何改變交付他人的做法 技術在承包商，自已員工卻不具備 內(nèi)部人員也一并具有專業(yè)管理之水平，也唯有我們比承包商強才能做好 增加需求 工期預定九十天而縮短了二十六天 在產(chǎn)品制造上縮短前置時間就能發(fā)揮大幅的成本削減效果 改善要用員工自已的手去做才會扎根 員工自己立定標桿，透過自己思考，有自己推行改善，進一步制訂加工費用或組裝費用、運費等作業(yè)標準 用（更好更便宜快速的建造方法）來增 加需求 由縮短工期產(chǎn)生的成本降低，效果是非常明顯的 邁向成本減半的八十三個課題 以剔除浪費為主是追不上市場的變化 找出浪費加以改善，以謀求成本低減外，明確將〈成本減半〉設為目標。食品的成本削減和其他的產(chǎn)品有別：在食品制造商或餐飲業(yè)中，因過于偏重降低成本，就會把品質(zhì)或味道、口感犧牲。工廠必須每周作檢討和績效考核。重要的是讓大家確實有這樣的觀念：工廠就是你的顧客 工安不成問題 ? 是否變成（脫離現(xiàn)場主義）的情形 （ 1）間接部門及幕僚職員是為了什么而存在？其任務是什么？ （ 2）間接部門及幕僚本來就是服務部門、支援部門。 （ 3） 沒有目標的成本降低，只會使得員工情緒低落 從〈只注意到〉成為〈注意到了就馬上行動〉 [三個臭皮匠勝過諸葛亮 ]來輕松提案 （ 1）即使有問題也不思考替代方案，那并非 ”因為是越權行為而回避，而是推卸責任而已。改善案不單是比賽提案件數(shù)多少的活動，有多少提案轉(zhuǎn)成行動才是重要的，有了行動的風氣之后，改善才能超向真正的落實。到了現(xiàn)場才能辨別出所想的是好是壞，并產(chǎn)生出新的問題點。 透過體驗學習喚起造物現(xiàn)場的喜悅 體驗、體感很難用言語傳達，“與其不斷爭論，不如姑且讓他們親身體驗，讓他們嘻嘻哈哈快樂的去做”透過體驗學習，讓三現(xiàn)主義確實的扎跟，和操作技術的提升相互連接，進而一定會對安全性有所貢獻。 從〈評價〉到〈理解〉 希望的不是被評估而是被理解 （ 1）一些公司一方面裁撤既有員工，一方面錄用名校大學生 （ 2）現(xiàn)在的年輕人，從小就只有被評價，故會有希望不是評價而是被 理解 把員工視為寶藏，培育超越自已的部屬 （ 1）其實做得到的事情都因人而異，不要去比較，只要能夠拓展自己的長處就好了。 最好擁有各式各樣的寶藏 不采納做不到的理由，必須讓其思考如何做才能做得好。改善的秘訣就是“要輕松快樂的去做” 第三個是表現(xiàn)在高層主管，所謂的“改善工作要堅持到最后徹底完成”的強烈意志 不要放棄而要堅忍不拔地持續(xù)做下去 應該是“持續(xù)堅持的文化”！ 邁向永遠不敗的改善 才降低一成馬上就會被迎頭趕上 “確實孜孜不倦的降低成本，就會邁向康莊大道” 勿使改善以 改善游戲 終了 實現(xiàn)這種改善的關鍵，還是在于我們活動的原點“創(chuàng)意工夫”與“團隊精神”，重要的還是要有再提升層次的決心，使改善變成“永遠不敗的改善” 徹底的改善就能成就改革 躁進會使改善半途而廢 徹底的改善就能成就改革： ——改善不是由上面的人授予，而是由員工每個人一面思考 一面推行； ——改善要持續(xù)努力到成為“文化” 透過改善人會成長，而成長起來的人又會 更進一步推動改善 改善不只是要改善就好了，而是要通過改善使人成長。只要嚴守透過改善培育人才與持續(xù)改善這兩個要領，改善就會變成“改善帶動下一個改善”，不久就能夠演變成改革。 要持續(xù)做到改善成為文化 在開始進行改善時，周圍都會有抵抗勢力。 （ 2）高層領導者首先做到遇到不知道的事情時，要自己進行學習“連一開始不知道的內(nèi)容，下次再碰到時，熟知的會讓人吃驚” 第十章 更上一層樓 要持續(xù)改善達到最便宜的“市場成本” 改善的目的在于降低成本 共享健全的危機意識 不好的經(jīng)驗不想再經(jīng)歷一次 高層領導本身不拼命是不行的，“企業(yè)如果不在交期、品質(zhì)、成本上明確的打出其特色，是很難生存的?！钡南敕ㄊ菬o法推行改善的。今后的改善必須由技能者來勝任，“啟動脫離常識”，不受習慣和常識約束想法和看法 ?！艾F(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象”的“三現(xiàn)主義”需要持續(xù)不斷的傳承。 培育五感高手 對現(xiàn)場的關心和興趣已逐漸淡薄 （ 1）要是有疑問、困擾，或是想到什么提示，只要到現(xiàn)場去 就行了。 （ 3） 推行三人合作的提案制度：發(fā)覺的人、出主意的人和把主意具體化的人。 （ 2） 經(jīng)營者的任務在于把自己在想什么、以什么為目標、為達成的課題是什么等，正確的傳達給員工。沒有標準或基準的地方，就沒有進步 生產(chǎn)線管理者就是經(jīng)營者，必須知道每天的收支 就算拼命地制造東西如果賣不出去也會 很困撓吧 灌輸他們半成品是如何無用的觀念，即使是領班，同樣也必須是現(xiàn) 場的經(jīng)營者。而且如果變更點未有全面整合性的話，預期的結(jié)果是不會出現(xiàn)的。 推展課題解決型的整體改善 重新評估所有一切，效率以“兩倍”為目標，費用及預耗用時間都以“二分之一”為目標，待料時間以“零”為目標 若是半價就必須從根本重新考量反而輕松 試著用半價去想，從便宜三成來想的話，就像是在想怎樣從雞蛋里挑骨頭一樣，如果是半價，就必須從根本開始重新評估，反而輕松，就如同新建廠房一樣 可以與不可以改變的東西 歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 在重新評估成本時，一定要看清楚可以改變和不可以改變的公司。改善，再改善，更進