【正文】 件公司 ? 彩電 ? 投資九千萬購得 80%青 島第三制藥廠的所有權 春蘭 ? 空調 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產業(yè) ? 彩電 ? 建立國際水平的年產發(fā)動 機 100萬臺，摩托車 100萬輛的生產基地 ? 投資 7000萬元建成國家技術 中心以改進制造技術和質量 廈華 ? 彩電 ? 投資 2億元進入電信業(yè)務 康佳 ?彩電 ? 成為國際一流多元化集團， 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務 ? 這些企業(yè) 能否成功 的實現(xiàn)鴻 圖偉略呢？ 海爾增長的三個層面 層面一 層面二 層面三 ? 電冰箱主業(yè) 強大品牌，市 場占有率第一 利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 ? 更全面的家 電產品，如 空調 洗衣機 ? 信息家電 ? 生物制藥 技術 目標 成功的實現(xiàn) 多元化， 國際發(fā)展 過去近十年每年 50%以上銷售額 增長，成為中國最受人推崇的 公司之一 海南航空也在作出這樣的努力 從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空 公司之一，其約 8%的凈利潤率在國際航空 企業(yè)中亦名列前茅。 一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295） 100 49 31 20 1912年是“前 100強” 被收購、破 產或被收鬼 國有 仍生存下去 ，但不在是 前 100強 1995年仍是 前 100強的 企業(yè) 普遍的生存之道 ? 富有創(chuàng)造性 ? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調整 業(yè)務組合 要達到領先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心 衡量標準 ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 員工 ? 業(yè)務維持者 ? 建立業(yè)務者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎 ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵理念 ? 以財務方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主 MCI均衡發(fā)展 3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭對手的收入增長 層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經營服務 層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務，如數(shù)據(jù)通信、局域網。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價值： 1）在全球市場上把握各種機遇， 2）建設我們目前 的業(yè)務，特別是在高速增長的領域， 3）按最高的整體標準進 行運作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化的世界 英國電信 英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的 通信集團。 全新也應當 擁有明確的、 量身定做的 遠景 今天介紹的內容 遠景目標 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 財務模型和財務指標設定 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點 要成功起動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格； 形成增長的決心； 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力； 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。 在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵 著下一個發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產的開發(fā)。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經濟增長點的新的核心業(yè)務， 也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷調整，它永遠是企業(yè) 的中心任務和最主要的利潤源泉。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)務則應以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產生第二層面業(yè)務的點子，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠誠度 ? 技術創(chuàng)新就是開拓新產品新業(yè)務的重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結合起來，注重產業(yè)化與市場化。（如韓國大宇、泰國Samart) ? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力 今天介紹的內容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內容 財務模型和財務指標設定 制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時競爭 需要回答的三個 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價 值鏈 內外部的 參與者 ? ? 價值定位 ? 易于接 受變革 ? 上下游競爭 的程度 ? 一體化程度 ? 競爭對手 的地位 ? 自己的競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時競爭 何時競爭 行業(yè)內成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均 衡 不存在結構 性的優(yōu)勢 ? 市場進入 /退出時間 ? 執(zhí)行投資和運營項目 ? 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎 ? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢 重要性因素 何時競爭 某網絡公司實例 產品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產品 地域：全球 渠道：因特網到客戶 垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn) 何處競爭 如何競爭 何時競爭 以書籍為起 點，然后進 入其他領域 以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 客戶獲?。旱统杀尽⑵贩N全 和送貨及時 競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè) 行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應 內外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足 今天介紹的內容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務計劃制定的具體內容 財務模型和財務指標設定 業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內容 主要內容 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估 ? 今后五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 ? 今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望 產品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經營環(huán)境變化 ? 宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 單元現(xiàn)狀分析 ? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內外競 爭者） ? 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較） ? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 ? 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅 以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的部分內容加以解釋和說明 這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準確 此部分演示內容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明 業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案） ? 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業(yè)務模型 ? 如何競爭：主要競爭手段 ? 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 業(yè)務單元五年經營及財務目標預測 ? 主要增長點預測 ? 總銷售額 ? 市場分額 ? 投資資本回報（ ROIC） 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 ? 資本投資 ? 人才 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 總收入達 73億元 年遞增率 =？ % ？億人民幣 業(yè)務處于國 內第二位 國內第幾 國際第幾 7000名員工 ？ 業(yè)務的主要市場；地區(qū) A、 B（各市場占總業(yè) 務額的 X%） 市場分布：地區(qū) A— E 地區(qū) A：占業(yè)務