【正文】 記錄 ST戰(zhàn)略； ? 第 8步：匹配內部劣勢與外部威脅，得出并記錄 WT戰(zhàn)略； 建立 SWOT的八大步驟 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 優(yōu)勢 ( S )1 、2 、 ( 列出優(yōu)勢 )3 、? 劣勢 ( W )1 、2 、 ( 列出劣勢 )3 、? 機會 ( O )1 、2 、 ( 列出機會 )3 、? SO 戰(zhàn)略1 、2 、 ( 利用優(yōu)勢把握機會 )3 、? WO 戰(zhàn)略1 、2 、 ( 利用機會克服劣勢 )3 、? 威脅 ( T )1 、2 、 ( 列出威脅 )3 、? ST 戰(zhàn)略1 、2 、 ( 利用優(yōu)勢回避威脅 )3 、? WT 戰(zhàn)略1 、2 、 ( 降低劣勢回避威脅 )3 、?第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 SWOT矩陣 是一種發(fā)展企業(yè)內部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模 式。 企業(yè)有外部機會，但由于存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取 措施先克服這些弱點。 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 WO戰(zhàn)略 是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 ST戰(zhàn)略 是一種旨在減少內部劣勢，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。而若要充分認識企業(yè)的優(yōu)勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨 的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。 ? SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭 四種戰(zhàn)略模式。 ? 根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。 建立 SPACE的六個步驟 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 FSESISCA+1+2+6+5+4+33456+5 +625 4 3 26防御01 +1 +2 +3 +4保守 進攻競爭第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 (SPACE) ? 向量出現(xiàn)在 保守象限 時，意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過 分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元 化經(jīng)營等。 ES0CA ISFS(+4,+4) ES0CA ISFS(+1,+5) 相關 SPACE矩陣評價 有較強財務優(yōu)勢， 在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中 擁有重要競爭優(yōu)勢的企業(yè) 在產(chǎn)業(yè)中其財務優(yōu)勢 占主導的企業(yè) 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 ES0CA ISFS(2,+4) ES0CA ISFS(5,+2) 在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中 擁有財務優(yōu)勢，沒有重要 競爭優(yōu)勢的企業(yè) 在技術穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中 處于嚴重不利競爭地位的企業(yè) 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 相關 SPACE矩陣評價 ES0CA ISFS(+5,1) ES0CA ISFS(+1,2) 在高速增長的產(chǎn)業(yè)中 擁有重要競爭優(yōu)勢的企業(yè) 在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有 相當好的競爭優(yōu)勢的企業(yè) 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 相關 SPACE矩陣評價 ES0CA ISFS(5,1) ES0CA ISFS(1,5) 在穩(wěn)定但負增長的產(chǎn)業(yè)中處于 十分不利競爭地位的企業(yè) 在非常不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中 有財務困難的企業(yè) 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 相關 SPACE矩陣評價 。 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 ? 向量出現(xiàn)在 防御象限 時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回 避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經(jīng) 營等。 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 SPACE矩陣 SPACE矩陣要素變量 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 SPACE矩陣 內部戰(zhàn)略地位要素 外部戰(zhàn)略地位要素財務優(yōu)勢 ( FS )■ 投資收益■ 杠桿比率■ 償債能力■ 流動資金■ 退出市場的方便性■ 業(yè)務風險環(huán)境穩(wěn)定性 ( ES )■ 技術變化■ 通貨膨脹■ 需求變化性■ 競爭產(chǎn)品的價格范圍■ 市場進入壁壘■ 競爭壓力■ 價格需求彈性競爭優(yōu)勢 ( CA )■ 市場份額■ 產(chǎn)品質量■ 產(chǎn)品生命周期■ 用戶忠誠度■ 競爭能力利用率■ 專有技術知識■ 對供應商和經(jīng)銷商的控制產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 ( IS )■ 增長潛力■ 盈利能力■ 財務穩(wěn)定性■ 專有技術知識■ 資源利用■ 資本密集性■ 進入市場的便利性■ 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率? 選擇構成 FS、 CA、 ES和 IS的一組變量； ? 對構成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值； 對構成 ES和 CA的軸的各變量從 1（最好）到 6（最差）的評分值。 ? 這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位最為重要。 ? 主要是分析企業(yè)外部環(huán)境因素 (環(huán)境穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 )及企業(yè)內部因素 (財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢 )應該采用的戰(zhàn)略組合。當企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應不足，生產(chǎn)能力不夠 ，無法實現(xiàn)規(guī)模效益，且設備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為， 這時將迫使企業(yè)采取目標聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣 勢，并回避成本原因帶來的威脅。 另外，開發(fā)新技術產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。 在產(chǎn)品市場前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應商擴大規(guī)模、新技術設 備降價、競爭對手財務危機等機會，實現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構企業(yè)價值 鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及 設備老化等缺點。 例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外 部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、 擴大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。包括： 全資子公司 ，即擁有子公司全部股份， (獨資 經(jīng)營 )； 控股子公司 ，即擁有子公司控制性的股權， (合資 經(jīng)營 )； 對等擁有 ，即與另一企業(yè)各擁有子公司的 50%股權， (合資 經(jīng)營 )； 參股子公司 ，持股較少，不能對經(jīng)營活動有控制性影響， (合資 經(jīng)營 ) 第 5章 戰(zhàn)略分類與內容 企業(yè)進入國際市場的方式 一、戰(zhàn)略制定過程 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 ? 外部因素評價矩陣 (EFE) ? 競爭態(tài)勢矩陣 (CPM) ? 內部因素評價矩陣 (IFE) 第一階段：輸入階段 ? SWOT矩陣 ? SPACE矩陣 ? 波士頓集團矩陣 (BCG) ? 內部 外部矩陣 (IE) ? 大戰(zhàn)略矩陣 (GSM) 第二階段：匹配階段 ? 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 (QSPM) 第三階段：決策階段 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 ? 外部因素評價矩陣 (EFE) 見第 3章 ? 競爭態(tài)勢矩陣 (CPM) 見第 3章 ? 內部因素評價矩陣 (IFE) 見第 3章 第一階段：輸入階段 第 6章 戰(zhàn)略分析與選擇 第二階段：匹配階段 ? 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 矩陣 (SWOT) ? 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 (SPACE) ? 波士頓咨詢集團矩陣 (BCG) ? 內部 外部矩陣 (IE) ? 大戰(zhàn)略矩陣 (GSM) ? SWOT是一種由波特教授提出被人們廣泛應用的戰(zhàn)略選擇方法。如加盟商。包括：間接出口、直接出口、反向貿易 (也叫補 償貿易，是一種與信貸相結合的貿易形式，買方以信貸的方式，從 賣方進口設備和技術，然后用產(chǎn)品或勞務予以償還 )三類。 例如政府設置的進口關稅和額度、對進口商品進行管制、技術標準 、產(chǎn)品證書、投資項目的批準等事宜。 工資率、勞動生產(chǎn)率、通貨膨脹率、能源成本、稅率及政府管理條 例等因素會造成國家之間在制造成本方面的巨大差異。 第 5章 戰(zhàn)略分類與內容 跨國戰(zhàn)略 ? 跨國公司以多元化戰(zhàn)略進入以全球性競爭為主的行業(yè)是為了： ? 可以將其在某項核心技術中的專長轉移到其他可因技術秘訣和能力 獲利的業(yè)務中，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢； ? 可協(xié)調使用技術專長的一組經(jīng)營業(yè)務，使之通過戰(zhàn)略合作式的研究 開發(fā)，獲取競爭優(yōu)勢； ? 如果擁有可在全球使用相同的分銷商和零售商的業(yè)務，那么它就能 以相對較少的費用進入使用相同的分銷能力的新業(yè)務中，并利用銷 售方面的范圍經(jīng)濟，獲取成本優(yōu)勢。 ? 跨國戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務經(jīng)營的多元化和國家市場的多樣性。 ? 在現(xiàn)實中，由于全球化和本土化兩方面目標的沖突，實現(xiàn)真正的跨 國戰(zhàn)略很困難。因為柔性的制造方法、聯(lián)系企業(yè)內外先進的信 息網(wǎng)絡和全面質量管理系統(tǒng)，綜合性戰(zhàn)略也越來越流行。企業(yè)以對自身的產(chǎn)品在一些相同的屬性上進行差 異化，以創(chuàng)造一個全球一致形象和全球一致的主題，其戰(zhàn)略行動必 須在全球范圍內進行，以獲得全球一致的差異化。 ? 全球競爭存在于汽車、電視、復印機、手表等行業(yè)，因此全球化戰(zhàn) 略是由總企業(yè)制定和協(xié)調全球范圍內的戰(zhàn)略，目標是取得全球性的 領導地位。 ? 全球化戰(zhàn)略的特征。 第 5章 戰(zhàn)略分類與內容 國際本土戰(zhàn)略 ? 國際本土戰(zhàn)略的優(yōu)點如下： ? 可以將企業(yè)的戰(zhàn)略策略與各國家的環(huán)境相匹配； ? 此戰(zhàn)略不追求建立清晰的勝任能力和競爭卓越能力，從而易建立相 對其他國際競爭廠商和當?shù)貒移髽I(yè)的競爭優(yōu)勢，取得國家性的領 導地位。因此企業(yè)在某一個國家 的強大力量及這種力量所產(chǎn)生的某種競爭優(yōu)勢只限于這個國家，而 不會轉移到企業(yè)的其他經(jīng)營地區(qū)。 第 5章 戰(zhàn)略分類與內容 二、戰(zhàn)略的分類 從企業(yè)的 規(guī)模 分類 ? 如果企業(yè)有跨行業(yè)、跨國家或地區(qū)的業(yè)務，就開始了國際化經(jīng)營， 就需要實施 企業(yè)層國際化戰(zhàn)略 。 第 5章 戰(zhàn)略分類與內容 目標聚集戰(zhàn)略 ? 聚集戰(zhàn)略往往在以下情況能夠取得很好的效果： ? 定位多細分市場的競爭企業(yè)很難滿足目標小市場的專業(yè)或特殊需 求，或如果滿足這個市場的專業(yè)化需求的話代價往往極其昂貴； ? 沒有其他競爭企業(yè)在相同的目標細分市場上進行專業(yè)化經(jīng)營； ? 一家企業(yè)沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細分市場， 整個行業(yè)中有很多的小市場和細分市場，從而一個集中型的企業(yè) 能夠選擇與自己強勢和能力相符的有吸引力的目標小市場。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產(chǎn)業(yè)平均 收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異 依靠的地位，并且該目標市場的產(chǎn)業(yè)結構很有吸引力，那么實施該 戰(zhàn)略的企業(yè)將會獲得超過其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。 ? 與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同，目標聚集戰(zhàn)略不在于達到全行 業(yè)范圍的目標，而是圍繞一個特定的目標展開經(jīng)營和服務。 市場營銷、銷售和顧客服務：為顧客提供卓越的技術支持，加快 維護及修理服務，增加和改善產(chǎn)品的信息，增加和改善為終端用 戶所提供的培訓說明材料。 第 5章 戰(zhàn)略分類與內容 差異化戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)價值鏈中的每一項活動都存在差異化的可能性，常見如下： 那些最終會影響企業(yè)終端產(chǎn)品的質量或性能的采購活動； 研究開發(fā)：改善產(chǎn)品設計和性能特色，擴大產(chǎn)品的最終用途和應 用范圍，縮短新產(chǎn)品開發(fā)的提前期，提高 “ 首先出現(xiàn)在市場上 ” 的 頻率，增加產(chǎn)品種類，增加用戶安全設施，提高回收能力，加強 環(huán)境保護。 第 5章 戰(zhàn)略分類與內容 培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化 ? 差異化戰(zhàn)略， 指向顧客提供的產(chǎn)品和服務在行業(yè)范圍內獨具特色， 這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。 利用電子通信技術減少筆頭工作，減少打印和復印成本，通過電 子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過企業(yè)的內部 網(wǎng)絡來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁和顧客建立聯(lián)系。 使用 “ 直接到達最終用戶 ” 的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn) 生的成本費用。 戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運作決策。有時市場上的先動者比后來者以 更低的成本建立和維持其品牌聲譽；有時