【正文】 ? 1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴張，導致關門。 ? 零和游戲增加價格及非價格競爭壓力，無力進行長期投資，行業(yè)發(fā)展惡性循環(huán)。 ? 市場建設表面化：重視有形不重視無形 。 ? 新老交替封建化：重控制而不顧盈利性 。 38 戰(zhàn)略根本出路（ 1） —— 特色（ Unique）：以獨特性贏得顧客 ● 做與對手不同的活動或以不同于對手的方式完成類似活動。 ● 以特別的活動（能耐與做法）能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位。 40 戰(zhàn)略根本出路（ 3） —— 組合（ Fit or Combine）：多個環(huán)節(jié)配合默契 在特色、取舍較困難時，采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合的做法，實現(xiàn)顧客、內部、供應的配套，以此創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢： ● 管理群體協(xié)同。 41 戰(zhàn)略理論本質 —— 戰(zhàn)略管理特性 ● 整合性：全方位協(xié)同平衡（ Integrated） ● 多元性：需多個角度思考（ Multiperspective） ● 共識性：求得上下都理解（ Shared or Sharable） ● 前瞻性：有超前指導作用（ Foresighted） ● 特異性：能體現(xiàn)經(jīng)營特色（ Heterogeneous） ● 實用性：可具體應用落實（ Applicable） ● 動態(tài)性：情況會隨時間變（ Dynamic） ● 權變性：須保持靈活適應（ Contingent） 42 第 1章 戰(zhàn)略理論核心（小結） —— 要點提示 ● 三問題：業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？ ● 三假設：外部環(huán)境、使命目標、內部實力 ● 三出路：特色、取舍、組合 43 第 2章 戰(zhàn)略思考基準 —— 戰(zhàn)略分析基點 戰(zhàn)略思考：四個隱含假設 ● 長期穩(wěn)健經(jīng)營：眼前與未來 ● 人類潛能開發(fā)：做人與做事 ● 和合發(fā)展觀念：競爭與合作 ● 多個角度思考：視角與見解 44 戰(zhàn)略分析基點 —— 長期穩(wěn)健經(jīng)營 ● 平衡長期與短期關系：危急病人搶救。環(huán)境多變、劇變，戰(zhàn)略重點在于培養(yǎng)對于外部環(huán)境的動態(tài)學習、適應、調整能力。 ● 做事先做人，做人先換腦（改變觀念，人生法寶：心態(tài)，變責人為責己）。 ● 和合發(fā)展不排除競爭的可能，關鍵在于明確競爭與合作的前提條件與轉化機制。 ● 通過變換角度，改變人們對事實及資源的認識與看法，從而導致工作態(tài)度、思路及行為的改變。穆勒 John Stuart Mill， 19世紀英國哲學家與社會改革家 ） 。馬基雅維利 Niaolo Marchiavell， 生活在 14691527年間佛羅倫薩的政治哲學家 ） 。薩特 ） —— 經(jīng)理面對的常常是對與對 、 錯與錯 、 大善伴小惡 、 長期與短期對錯選擇 。 50 戰(zhàn)略自我超越 —— 自我超越 16字 ● 改變假設：變通。7 ● 感悟運用：力行?！? ● 交流提高：升華（超越、貢獻）?！疤師o為之事，行不言之教。 ? 第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅； ? 第二輪次發(fā)關系財，幕后抱餡餅； ? 第三輪次發(fā)技術財，自己造餡餅； ? 第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 57 穩(wěn)定低收益 外部機遇理論 —— 能否找到長期高收益行業(yè)？ 風險低收益 穩(wěn)定高收益 低 進入障礙 高 低 退出障礙 高 ● 行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關系 風險高收益 、彩電、空調等 1. 2. 3. 4. ● 高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導致收益平均化 58 內部條件理論 —— 是金總閃光 ● 內部條件決定：市場總是存在的，關鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價值，從而獲取經(jīng)濟租金收入。 ? 核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責人選擇。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。 ● 接觸“信息”機會增多，實際獲得“知識”變少，難以創(chuàng)造出真正激發(fā)崇高人性的藝術品，更多的是僅僅兜售和更改某種全球性“時髦語言”。 凱瑟琳 —— 肖伯納 ● 機會的均等是不同才能的人共同享有一個平等機會。 64 互動整合理論 —— 主客觀溝通（能動進化） V. P. Rindova And C. J. Fombrun, Constructing Competitive Advantage: The Role of FirmConstituent Interactions, Strategic Management Journal, 1999, 8 ● 不僅關注物質層面的內外資源整合，還關注認知層面的內外理念整合。 ● 內部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力） ? 環(huán)境多變，要求核心能力也變。 69 第 4章 明確使命目標 —— 企業(yè)立身之本 ● 企業(yè)存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會四滿意”，這是企業(yè)長期立足之本！ ● 顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你得到市場信息的權利。 70 企業(yè)立身之本 —— 如何在競爭中立足？ ● 從長期來看 ， “ 四滿意 ” 各主體之間不存在優(yōu)劣 、 先后的排序 ， 只反映了同一問題的不同角度 ， 戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮 。 ● 顧客完全滿意（目標） ● 顧客是上帝，錯了也是對（觀念） ? “盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他總是對的。 “己所（不）欲，（勿）施于人” ? “人所欲，己所為” + “己所欲，施于人” ? “根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。內蒙古人民出版社， 1998年：第 10頁。 ? 協(xié)調分歧：強調目標一致，減少內外部矛盾沖突。 ● 不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調整。 ● “增加銷售收入與銷售量”：目標不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標有矛盾。 81 目標表述要求 —— 戰(zhàn)略與財務目標辨識 ● 戰(zhàn)略目標：長期、相對、同行橫向比較 ? 如：較高的市場占有率、行業(yè)排名、產(chǎn)品質量、成本效率、顧客忠誠度、增長機會 ● 財務目標：短期、絕對、自我縱向比較 ? 如：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長 82 使命目標表述 —— 小結 ● 戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。 ● 任務環(huán)境：直接影響 —— 行業(yè)、市場、資源、權利要求者。 84 外部戰(zhàn)略要素 —— 基本分析內容 ● 社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟發(fā)展趨勢 ● 行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢 ● 微觀經(jīng)營環(huán)境分析：競爭合作關系 ● 企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為 85 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 —— 行業(yè)特征要素 ● 行業(yè)生產(chǎn)能力及利潤 、 市場規(guī)模及增長會影響新進入者 。 ● 顧客認知價值及需求偏好變化會導致市場競爭格局改變 。 ● 行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動成本，了解企業(yè)內部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位。 93 顧客行為分類 —— 提升顧客回頭率與引薦率對策 潛在市場 —— 先期投入、市場儲備 流動品牌： 獲取 /擴大使用率 企業(yè)品牌：建立與維持使用習慣 競爭品牌：激發(fā)試用、增加購買、建立忠誠 最終買方 終端顧客 —— 企業(yè) 生存之本 94 顧客行為分類 —— 整合溝通分析 ● 建好顧客資料庫 ， 采用顧客行為信息作市場細分 。 ● 在處理渠道顧客與終端顧客的關系上 ， 明確面對終端顧客的渠道終端之所在 ， 采取措施影響渠道終端行為 ， 進而培育忠誠顧客 、 提升企業(yè)品牌 。 ● 在絕大多數(shù)企業(yè)中 ， 既存在圍繞顧客服務的流程 ， 又存在圍繞生產(chǎn)任務的流程 ， 只有當這兩種流程有機匹配 、 協(xié)同作用時 ， 才能創(chuàng)造出最終顧客所需的價值 。 ● 舉例：電子設備聯(lián)接線斷裂 、 電表出廠 100%合格與到顧客手中 100%合格的差異 。 ● 通過剖析企業(yè)內部指令傳遞、信息流轉、投入產(chǎn)出流的過程環(huán)節(jié)及所涉機構與人員，弄清組織內部的信息溝通、權力分配、產(chǎn)品或服務流這三者的關系。 ● 現(xiàn)代組織理論：巴納德 (Chester I. Barnard)兩人或多人有意識協(xié)調活動系統(tǒng)。 ● 對各組織單元進行授權，明確這單元之間相互依賴關系，按戰(zhàn)略重要性程度確定相關活動及單元的主從關系，以確保企業(yè)內外部權力流的順暢。 ● 外部環(huán)境：比較穩(wěn)定環(huán)境與成熟行業(yè)中的企業(yè)，一般采取機械組織形式；技術與市場變化迅速行業(yè)中的企業(yè)，通常采取有機組織形式。也沒有普適的匹配規(guī)則可言。 ● 就企業(yè)內部實力假設看，正是活動任務、支持框架、生命活力這三者作為有機整體，為顧客提供了包括有形與無形兩個層面的完整價值。 107 特異資源能力 —— 兩種資源協(xié)同應用 ● 一個硬件質量優(yōu)秀的賓館：電話機安裝在浴缸的淋浴頭下，垃圾筒擺放在極不順手的地方，臺燈擺在一般人背光的右手邊，剃須刀可以不放（放了不能放劣質的），餐廳最后一道水果須確保優(yōu)質（否則會破壞前面所有的好印象）。 ● 服務顧客： 目前與潛在，帶出去的是任務，帶回來的是信息。注意處理好短期利益與長期利益的關系，允許顧客在比較多家的基礎上，成為企業(yè)的?？汀Ｊ袌龆嘧?，顧客需要個性化服務，“需求鏈”更適合 ；研發(fā)及生產(chǎn)導向，顧客需要無法表達，靠企業(yè)去領悟、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造，“供應鏈” 更適合。 111 課內案例討論說明 1. 不要批評指責別人發(fā)言，只提出你更好的建議； 2. 盡量對事不對人，關鍵陳述清楚前提假設，不要對結論本身采取簡單的對與錯的二分法。 ● 競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即：以自身的資源或組織能力（活動）為基礎，能夠提供被顧客認為是物有所值的產(chǎn)品或服務，比競爭對手更好地創(chuàng)造顧客所需的價值。 ? 降低認知價格：改善效率，節(jié)約開支。 如： ? “ 農(nóng)夫山泉有點甜 ” （ 浙江千島湖養(yǎng)生堂 ） ? “ 飄柔就是這樣自信 ” （ PG） ? “ 潘婷：愛上你的秀發(fā) ” （ PG） 117 競爭優(yōu)勢構建 —— 提高顧客價值 ● 三種一般競爭戰(zhàn)略：低成本、差異化、專門化 ● 六種特色競爭戰(zhàn)略：價格、形象、設計、質量、配套、模仿 ● 把握顧客價值變化：運用企業(yè)顧客價值圖分析方法，找出企業(yè)認知與顧客認知差異，采取改進措施。 2. 顧客認可 √ √ √ 3. 過程整合 √ √ √ ？ 此時，最重要的知識產(chǎn)權不是軟件，也不是音樂或電影，而是在員工頭腦中的東西。 彼得 彼得 ● 傳統(tǒng)控制考慮更多的是讓人不愿為（思想教育）、不敢為（法律體系）、不能為（管理制度），創(chuàng)新關鍵是要建立讓人愿為、敢為、能為、可為的制度。 ● 必要性：出現(xiàn)以下情況 ， 由于交易不確定性 、 有限理性與投機性 ， 縱向市場衰退 ， 可考慮縱向一體化 ?！巴ò偎嚥蝗缇?。 ● “不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但 Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克 125 業(yè) 務 范 圍 第 8章 業(yè)務演化發(fā)展 —— 業(yè)務展開途徑 點、多點或單線、多線甚至網(wǎng)狀 橫向整合 同心多元 整合 相關多元 無關多元 多元 集約 進入：購并、自創(chuàng)、結盟 退出：出售、轉讓、關閉 調整：整頓、緊縮、重構 業(yè) 務 組 合 縱向整合：前向、后向 126 縱向整合拓展 —— 縱向整合問題討論 討論題： 以下面情況為例，說明制訂縱向整合決策需考慮哪些因素的作用？ ● 摩托銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整合） ● 洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板（后向整合） ● 揚聲器部件生產(chǎn)商向揚聲器發(fā)展（前向整合） ● 傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務發(fā)展（前向整合） ● 服裝面料生產(chǎn)企業(yè)向服裝生產(chǎn)發(fā)展（前向整合） 127 縱向整合拓展 —— 縱向整合或解構戰(zhàn)略考慮 專精或多元定位、縱向市場結構、買賣交易頻率、同行競爭力量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況、管理操作可能。 ● 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新必須貫徹顧客為本的思想，以改變假設、超越自我、突破定勢為切入點。 ● 在工業(yè)經(jīng)濟時代，公司的戰(zhàn)略地位有天然局限性，如能將多少企業(yè)、顧客或供應商吸引到它的勢力范圍內是有限度的。但在最重要的資產(chǎn)是人時，股東沒有真正的所有權可言。 2. ● 從現(xiàn)有顧客入手，同時注意把握潛在市場顧客的需求動向，那么，抓住了今天也就意味著抓住了未來，這就是今天的顧客以及在今天顧客支撐下擴大的潛在顧客。 116 競爭優(yōu)勢來源 —— 把握顧客利益點 ● 顧客利益點是一種帶有主觀認知色彩的概念 ， 是顧客在使用產(chǎn)品或接受服務中獲得的實在感受 （ 受益 ） 。 ● 從顧客所關注的價值重