【正文】 ? 成立數(shù)學科技發(fā)展公司 ? 空調(diào)機 ? 與北京航空大學成立軟 件公司 ? 彩電 ? 投資九千萬購得 80%青 島第三制藥廠的所有權(quán)春蘭 ? 空調(diào) 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產(chǎn)業(yè) ? 彩電 ? 建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動 機 100萬臺，摩托車 100萬輛的生產(chǎn)基地 ? 投資 7000萬元建成國家技術(shù) 中心以改進制造技術(shù)和質(zhì)量 廈華 ? 彩電 ? 投資 2億元進入電信業(yè)務(wù)康佳 ?彩電 ? 成為國際一流多元化集團， 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務(wù) ?這些企業(yè)能否成功的實現(xiàn)鴻圖偉略呢？海爾增長的三個層面層面一層面二層面三? 電冰箱主業(yè)強大品牌，市 場占有率第一利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所? 更全面的家 電產(chǎn)品，如空調(diào)洗衣機? 信息家電? 生物制藥 技術(shù)目標成功的實現(xiàn)多元化，國際發(fā)展過去近十年每年 50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約 8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。一個宏偉的遠景目標和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295）1004931201912年是 “前100強 ”被收購、破產(chǎn)或被收鬼國有仍生存下去，但不在是前 100強1995年仍是前 100強的企業(yè)普遍的生存之道? 富有創(chuàng)造性? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合要達到領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心衡量標準 ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位員工 ? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎(chǔ) ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚激勵理念 ? 以財務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主MCI均衡發(fā)展 3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭對手的收入增長層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務(wù)層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值： 1）在全球市場上把握各種機遇， 2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域， 3）按最高的整體標準進行運作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界 英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的通信集團。 全新也應(yīng)當擁有明確的、量身定做的遠景今天介紹的內(nèi)容 遠景目標業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃財務(wù)模型和財務(wù)指標設(shè)定企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點要成功起動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格； 形成增長的決心； 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵著下一個發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產(chǎn)的開發(fā)。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務(wù)， 也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè) 的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的點子，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強顧客忠誠度? 技術(shù)創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。（如韓國大宇、泰國Samart)? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力今天介紹的內(nèi)容遠景目標企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 ? 所需考慮的關(guān)鍵議題? 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容財務(wù)模型和財務(wù)指標設(shè)定制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何處競爭 如何競爭何時競爭需要回答的三個維度的問題第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體 化程度渠道地域市場 ?何處競爭第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者 ?? 價值定位? 易于接受變革? 上下游競爭的程度? 一體化程度? 競爭對手的地位? 自己的競爭優(yōu)勢第三維度：何時競爭何時競爭 行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢? 市場進入 /退出時間? 執(zhí)行投資和運營項目? 決定是否改變競爭的 基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢重要性因素 何時競爭某網(wǎng)絡(luò)公司實例產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品地域：全球渠道：因特網(wǎng)到客戶垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn)何處競爭 如何競爭何時競爭以書籍為起 點，然后進 入其他領(lǐng)域 以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 客戶獲?。旱统杀?、品種全 和送貨及時競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應(yīng)內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足今天介紹的內(nèi)容遠景目標企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 ? 所需考慮的關(guān)鍵議題? 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃制定的具體內(nèi)容財務(wù)模型和財務(wù)指標設(shè)定業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估? 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢? 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 ? 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅單元現(xiàn)狀分析? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競 爭者）? 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措? 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）? 本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型? 如何競爭：主要競爭手段? 主要戰(zhàn)略舉措