如何建立學(xué)習(xí)型組織-以a集團(tuán)為例ppt60)(1)(文件)
【正文】 胡蘿卜 +大棒2/ 社會(huì)人 感情 人際關(guān)系3/ 自我實(shí)現(xiàn)的 人自我價(jià)值 發(fā)揮潛能4/ 成長(zhǎng)中的人 學(xué)習(xí)與工作互動(dòng)挖掘潛能，生活在學(xué)習(xí)型組織中第二項(xiàng)修煉 :改善心智模式n 持續(xù)不斷地理清 ,反省和改進(jìn)心理素質(zhì)和思維方式 ,及時(shí)檢視思維模式對(duì)行動(dòng)和決策的影響 .n 心智模式是指固結(jié)在人們心中 ,影響人們認(rèn)識(shí)世界和采取行動(dòng)的假設(shè) ,陳見(jiàn)和印象 .心智模式影響人們看待問(wèn)題和解決問(wèn)題 .n 組織行為學(xué)理論認(rèn)為 :組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式 ,他影響組織中的成員 .n 檢視組織的心智模式 ,就是把隱藏在問(wèn)題后面的思維模式找出來(lái) .檢視具有難度 .把鏡子轉(zhuǎn)向自己n 審視 質(zhì)疑 表達(dá) 容納他人、開(kāi)放n 檢驗(yàn)假設(shè) 擁護(hù)的理論 vs使用的理論 — 探詢和辯護(hù)n 張瑞敏：觀念的更新與領(lǐng)先決定著企業(yè)的命運(yùn)，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路n 只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。沖擊世界 500強(qiáng) — 國(guó)際化的海爾3。并且編織故事，驅(qū)動(dòng)愿景。 —— 張瑞敏第四項(xiàng)修煉 :團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)n 團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織的基本單位和學(xué)習(xí)單位 .(team work)n 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式 : 1。 Benchmarking 5。海爾大學(xué)， 1999。海爾的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)方法n 借來(lái)的火照不亮自己的靈魂n 思考，探索，創(chuàng)新n 課堂案例 =海爾市場(chǎng)的實(shí)踐，而不是課本n 學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。發(fā)展能力培訓(xùn)履行崗位能力培訓(xùn)創(chuàng)新能力培訓(xùn)價(jià)值觀培訓(xùn)知識(shí)知識(shí) （自學(xué)）（自學(xué)）案例的本質(zhì)及知識(shí)以創(chuàng)新的培訓(xùn)模式推進(jìn)培訓(xùn)的效果現(xiàn) 場(chǎng)互 動(dòng)案 例即 時(shí) 工作現(xiàn)場(chǎng)變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場(chǎng)將管理考核變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會(huì)變成培訓(xùn)會(huì)以工作中出現(xiàn)的案例到現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)培訓(xùn)變老師 /領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)形式（研討會(huì) /成果發(fā)布會(huì) /小組會(huì)）現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神案例培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人才即時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問(wèn)題的緊迫性和時(shí)效性互動(dòng)培訓(xùn)，碰撞出閃光的火花練 線路訓(xùn)培 現(xiàn)場(chǎng)試點(diǎn) 培訓(xùn)流程圖外部團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)n 與供應(yīng)商n 與客戶n 與渠道n 標(biāo)桿學(xué)習(xí)n 合資企業(yè)和戰(zhàn)略同盟海爾的對(duì)標(biāo)對(duì)象n Benchmarking（對(duì)標(biāo)體系）n 海爾的對(duì)標(biāo)對(duì)象是：n 通用電氣n 松下洋為中用，推陳出新n 海爾是 90年代以來(lái)國(guó)際管理思潮在中國(guó)理論與實(shí)踐相結(jié)合的最好典范n 張瑞敏讀書(shū)n 張瑞敏出國(guó)n 張瑞敏和韋爾奇組織學(xué)習(xí)的智障n 工業(yè)時(shí)代的許多組織不是學(xué)習(xí)型組織 ,因?yàn)橛袃煞N分離 :組織角度 :工作與學(xué)習(xí)的分離個(gè)人角度 :工作與知識(shí)的分離n 組織學(xué)習(xí)的智障 ：n 局限思考 — 本位主義n 歸罪于外 — 指責(zé)他人n 缺乏整體思考的主動(dòng)積極 —沒(méi)有細(xì)密的整體規(guī)劃n 專注于個(gè)別事件 — 只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林n 煮青蛙的故事 — 看不到緩慢、漸進(jìn)的變化n 從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué) — 無(wú)法跨越部門(mén)之間的鴻溝n 管理團(tuán)體的迷思 — 熟練的無(wú)能第 5項(xiàng)修煉 :系統(tǒng)思考n 思考的層次 : :反應(yīng)式行為 ,結(jié)果是 :就事論事 ,局限思考 ,歸罪于外 :能順應(yīng)變化 ,但容易有學(xué)習(xí)障礙 ,如從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) ,習(xí)而不做 :能改造行為變化形態(tài) ,超越事件層次和行為層次的局限 ,專注于解釋是什麼造成行為變化的形態(tài) .只有結(jié)構(gòu)才能觸及行為背后的原因 ,進(jìn)而進(jìn)行行為改造 .系統(tǒng)思考的工具 :系統(tǒng)基模 :復(fù)雜事物背后結(jié)構(gòu)的形態(tài)的基本模型系統(tǒng)基模的三個(gè)方面 : 成長(zhǎng)的引擎 ,如滾雪球效應(yīng) ,連鎖反應(yīng) ,惡性循環(huán) 系統(tǒng)追求穩(wěn)定和平衡的一種力量 ,自我修正的力量 是行動(dòng)和結(jié)果的時(shí)間差 .學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考就是通過(guò)增路循環(huán) ,調(diào)節(jié)循環(huán) ,與時(shí)間滯延進(jìn)行的 .模型有 :反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路 ,舍本逐末 ,目標(biāo)侵蝕 ,惡性競(jìng)爭(zhēng) ,飲鴆止渴，成長(zhǎng)上限 ,共同悲劇，成長(zhǎng)與投資不足等 .第 5項(xiàng)修煉（動(dòng)態(tài)系統(tǒng)）的微妙法則n 今日的問(wèn)題來(lái)自昨天的解 歷史的看問(wèn)題和解決問(wèn)題n 越用力推，系統(tǒng)反彈力量越大 — 防止掉入補(bǔ)償性回饋的陷阱，做無(wú)用功。n 欲速則不達(dá) — 掌握成長(zhǎng)時(shí)速n 因與果在時(shí)空上并不緊密相連 — 在復(fù)雜的系統(tǒng)中，事實(shí)真相與我們習(xí)慣的思考方式之間，有一個(gè)根本的差距。杠桿解位于互動(dòng)中的位置。沒(méi)有任何邊界。靜夜四無(wú) 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 02:11:1502:11:1502:11Monday, March 29, 20231乍 見(jiàn) 翻疑夢(mèng)，相悲
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