【正文】 衛(wèi)生磚衛(wèi)生磚 ： 6000萬件（ 2023年）日用磚日用磚 ： 120億件（ 2023年）35客戶采購的決策部門、決策過程和利益關(guān)注點應(yīng)是銷售人員著重研究的問題（以首鋼為例）鋼廠（技術(shù)科和修砌車間）物資供應(yīng)公司前期接觸 探索性試驗 大批量試驗 通知轉(zhuǎn)產(chǎn) 小批量試驗供應(yīng)商 和鋼廠溝通安排試驗 探索性試驗 小批量試驗審批資質(zhì)批準(zhǔn)總工程師大批量試驗 通知轉(zhuǎn)產(chǎn)簽訂合同批準(zhǔn)看試驗報告 看試驗報告 看試驗報告批準(zhǔn) 批準(zhǔn)配合試驗 配合試驗 配合試驗 正式供貨每年的采購節(jié)約額（價格因素）作為 供應(yīng)公司 的利潤，所以供應(yīng)公司在質(zhì)量達到要求后比較關(guān)注供應(yīng)商的價格，對采購價格的了解和定價策略是和供應(yīng)公司打交道的關(guān)鍵因素性能指標(biāo)如使用壽命是 鋼廠 最為關(guān)心的問題，噸鋼耐火材料的節(jié)約（質(zhì)量因素）可直接為鋼廠節(jié)約成本，鋼廠由此決定供應(yīng)商和各自份額的變化，所以和鋼廠通過密切的技術(shù)交流和合作，不斷改進質(zhì)量，為客戶創(chuàng)造價值是洛耐院在鋼廠成功的唯一途徑供應(yīng)公司 重視的供應(yīng)商資質(zhì)包括：注冊資金，財務(wù)狀況、生產(chǎn)工藝、檢測設(shè)備、信譽度、業(yè)績、 ISO貫標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)人員比例、運輸能力、包裝等36客戶對洛耐院有較高的期望，但對洛耐院目前的狀況評價較低“他們?nèi)粼俨贿M行技術(shù)開發(fā)，國內(nèi)就沒有新的耐火材料了，但是洛耐院最近幾年沒有什么新產(chǎn)品 ”“他們對我們的需求不了解，對我們的產(chǎn)量和采購量都不清楚，怎么做計劃和預(yù)算 ”“他們不大氣，非常小氣，不是指花錢，經(jīng)營管理不規(guī)范，機制不健全，人員管理也不行，我們覺得必須要做的事，簡單的事，對他們很復(fù)雜，干不了，架子放不下來，思想滯后 ”“鋼廠實際學(xué)耐火材料的專業(yè)人員很少，對于如何正確使用耐火材料等問題一直是鋼廠的盲區(qū)。高材所也經(jīng)常贊助這樣的行業(yè)會議（ /次），洛耐院應(yīng)該參與類似的會議二級單位市場推廣意識普遍不強，沒有利用好洛耐院所獨有的行業(yè)資源優(yōu)勢，對洛耐院品牌和產(chǎn)品進行宣傳據(jù)訪談：目前洛耐院對外形象宣傳基本上是各職能部門和二級單位根據(jù)對外公關(guān)或業(yè)務(wù)關(guān)系的需要自行設(shè)計實施，對外形象較為混亂， 有許多潛在客戶甚至不知道洛耐院能生產(chǎn)耐火材料， 應(yīng)將洛耐院的整體形象統(tǒng)一起來，同時對各二級單位的產(chǎn)品宣傳做統(tǒng)一的要求57客戶滲透建立關(guān)系確認目標(biāo)洛耐院關(guān)鍵客戶管理依賴于個人?最佳做法 – 市場分析 (客戶、競爭對手 )– 客戶篩選排序– 制定客戶發(fā)展計劃– 按計劃和重點分配資源– 與客戶關(guān)鍵人員接觸、建立關(guān)系– 提出銷售建議（投標(biāo)）、談判、簽約– 提供產(chǎn)品和服務(wù)– 利用客戶關(guān)系銷售多種產(chǎn)品 /服務(wù)– 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與客戶共同發(fā)展– 很少市場分析和客戶篩選行為– 銷售人員至少在腦子里有一個粗略的計劃– 資源分配時有重點非重點的考慮– 知道客戶關(guān)鍵人員，提供相應(yīng)服務(wù)較少– 但與客戶關(guān)系層次較低– 各所單兵作戰(zhàn)– 關(guān)系形態(tài)主要是 業(yè)務(wù)員 – 客戶個人關(guān)系?洛耐院做法?對未來需要 ?難以滿足 ?難以滿足 ?難以滿足– 需提高系統(tǒng)的市場分析能力– 要有系統(tǒng)的客戶發(fā)展計劃– 要有詳細的行動計劃和進程表– 定期考查進程并改進方法– 各產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)與支持– 考慮建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?將來業(yè)務(wù)發(fā)展需要資料來源： 縱橫項目組訪談、分析 58銷售人員的產(chǎn)品銷售方式處于獵手型水平，對客戶需求把握不準(zhǔn) 伙伴型 顧問型獵手型特點銷售人員素質(zhì)要求營銷方法以訂單為導(dǎo)向，即產(chǎn)品銷售主要關(guān)注產(chǎn)品的銷售訂單，銷售具有盲目性，到處推銷產(chǎn)品，聯(lián)系客戶以客戶為導(dǎo)向，即產(chǎn)品銷售主要以客戶需求為目的，與客戶共同商議產(chǎn)品技術(shù)、使用等方面的要求，銷售具有目的性以 “人為 ”為導(dǎo)向，即與客戶形成戰(zhàn)略合作伙伴，主要關(guān)注產(chǎn)品采購的關(guān)鍵人員銷售人員向客戶推銷個人（禮儀、能力、誠信、知識和專業(yè)技術(shù)等）更主要向客戶推銷產(chǎn)品注重客戶溝通，利用企業(yè)一切資源幫助客戶解決實際問題注重企業(yè)形象推廣，與客戶建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，與客戶共同成長和發(fā)展銷售人員向客戶推銷企業(yè)（企業(yè)實力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平等）銷售人員向客戶推銷形象、品牌（企業(yè)誠信、共同發(fā)展利益等）耐研院目前的營銷水平處于獵手型狀態(tài)，不能明確客戶需求目的、需求特點、需求時機等工業(yè)品銷售特點：主要以客戶公關(guān)為營銷特點的銷售方式工業(yè)品銷售特點：主要以客戶公關(guān)為營銷特點的銷售方式59成功企業(yè)的關(guān)鍵客戶管理程序–理解市場宏觀發(fā)展趨勢–衡量評估客戶發(fā)展?jié)摿ΘC評估客戶盈利情況–評價自己可占領(lǐng)的市場份額–評估今后產(chǎn)品和服務(wù)的需要–客戶篩選排序–確認今后客戶發(fā)展計劃–確認自己增大市場份額的戰(zhàn)略篩選 /評估 客戶發(fā)展計劃 資源分配 制定行動 計劃 監(jiān)督計劃 實施–根據(jù)客戶發(fā)展需要確認所需投資和人力資源需要–按客戶重要性最優(yōu)分配資源–按客戶計劃來制定行動計劃 ,包括：? 主要行動及應(yīng)完成時間? 主要行動負責(zé)人和計劃審查點–按行動計劃時間表監(jiān)督計劃的進程–對拖延進程進行獎懲客戶意見反饋–客戶經(jīng)理定期對客戶進行訪問，并收集發(fā)展信息–收集對客戶服務(wù)的反饋意見評估 /改進–綜合評估客戶管理的績效–提出改進方法并計劃實施資料來源：縱橫項目組分析 60洛耐院銷售人員業(yè)績管理系統(tǒng)尚處于自發(fā)自覺狀態(tài)洛耐院做法和問題– 以市場發(fā)展?jié)摿?、競爭態(tài)勢及自身實力的分析為依據(jù)– 嚴格的自上而下目標(biāo)下達及自下而上匯總協(xié)調(diào)過程– 一旦形成，具有嚴肅性，并嚴格監(jiān)督完成進度，發(fā)現(xiàn) /解決問題– 缺乏嚴謹?shù)氖袌?、競爭分析– 各所總計劃沒有下達到個人，銷售人員基本沒有個人目標(biāo)– 缺乏整體目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)督機制 (如財務(wù)、行為控制 )– 銷售政策難以鼓勵銷售人員抓住交叉銷售機會– 對各所考核主要為營業(yè)額及利潤指標(biāo)，缺乏市場份額、顧客滿意度及其他如人員培養(yǎng)方面的行為指標(biāo)業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)設(shè)置 /考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)激勵機制及獎懲業(yè)績管理系統(tǒng)要素– 個人激勵主要與各所完成目標(biāo)掛鉤– 獎懲不分明，業(yè)績差距大，但獎懲差距不明顯– 也沒有根據(jù)業(yè)績進行培訓(xùn)開發(fā)和指導(dǎo)個人發(fā)展– 分析揭示集團價值最大化的主要驅(qū)動因素– 根據(jù)各崗位人員職責(zé)確定其 KPI– KPI包括財務(wù)、客戶、運營及學(xué)習(xí)指標(biāo)– 對各指標(biāo)制定明確的透明的目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)– 個人激勵與個人 KPI完成及公司 /銷售單位集體業(yè)績掛鉤– 獎懲分明，對不同業(yè)績獎懲差距明顯– 經(jīng)濟 /物質(zhì)和事業(yè)發(fā)展機會結(jié)合標(biāo)桿做法61統(tǒng)計表明影響銷售最重要的原因是銷售政策不合理，并且對銷售人員的激勵機制很不合理18%的調(diào)查對象認為目前的銷售人員激勵對象極不合理，而認為非常合理的人只占 4%33. 認為院目前對銷售人員實施的激勵機制是否合理？ 【案例】某銷售員 2023年個人銷售任務(wù)完成 1800萬元，在工資收入中，效益工資系數(shù)僅為本所平均收入的 80％，而個人銷售業(yè)績部分沒有在收入中充分體現(xiàn)出來，與業(yè)績差的銷售比僅有很小的差別35 .您認為影響貴院產(chǎn)品銷售的內(nèi)部原因是： (最多選 3項 ) 影響銷售的最重要因素依次是銷售政策不合理、銷售人員素質(zhì)不高62銷售人員的業(yè)績管理使銷售人員的積極性不高，銷售效率低，不能有效拉動洛耐院的快速成長““ 有的銷售人員被有的銷售人員被動接聽客戶咨詢信動接聽客戶咨詢信息或銷售信息，沒息或銷售信息，沒有主動開拓市場的有主動開拓市場的銷售意識，也不知銷售意識，也不知道如何開拓市場道如何開拓市場 ””【 案例 】 以前，洛耐院給首鋼二鋼廠銷售過透氣磚產(chǎn)品，目前首鋼二鋼廠只使用無錫南方一家的產(chǎn)品，而根據(jù)采購要求不允許只有一家供貨，因而，二級單位對客戶溝通太少，對客戶需求了解太少，從而喪失了很多市場機會據(jù)訪談，洛耐廠總共 40名銷售人員，今年國內(nèi)銷售額約 ，而洛耐院的銷售人員 38人，國內(nèi)銷售額約 1億，效率比是 4:1【案例】功能廠的某新招聘的銷售員到濟南鋼鐵廠推銷產(chǎn)品，通【案例】功能廠的某新招聘的銷售員到濟南鋼鐵廠推銷產(chǎn)品，通過過 20多天的努力，通過對客戶公關(guān)終于拿下了上百萬的訂單，濟多天的努力，通過對客戶公關(guān)終于拿下了上百萬的訂單，濟鋼明年又有擴建項目，預(yù)計后面又有幾百萬的收入鋼明年又有擴建項目，預(yù)計后面又有幾百萬的收入 ….. 這說明只這說明只要積極性提高了，即使現(xiàn)有人員也可以大大提高銷售效率要積極性提高了，即使現(xiàn)有人員也可以大大提高銷售效率無錫南方在北京只有一名銷售人員，其在首鋼的銷售額是每年 3000多萬63組織營銷研發(fā)生產(chǎn)運作財務(wù)管理導(dǎo)　讀64研發(fā)曾是推動洛耐院發(fā)展的動力，但這一作用在洛耐院產(chǎn)業(yè)化過程中受到削弱洛耐院產(chǎn)業(yè)化的首要任務(wù)就是將現(xiàn)有技術(shù)轉(zhuǎn)化為規(guī)?；a(chǎn)線，生產(chǎn)出能滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)洛耐院產(chǎn)業(yè)化使全院的戰(zhàn)略重心從研發(fā)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運作和營銷，彌補了產(chǎn)業(yè)化的短板，推動了洛耐院10多年的快速發(fā)展舊產(chǎn)品的更新在市場推動下不斷進行，但新產(chǎn)品開發(fā)受到削弱需要思考耐研院的發(fā)展戰(zhàn)略及研發(fā)的作用，對研發(fā)進行重新定位洛耐院作為研究機構(gòu)參與市場競爭，最重要的資源就是擁有國內(nèi)最強大的研發(fā)隊伍和多年積累的技術(shù)資源新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的數(shù)量少使洛耐院不得不以運作和營銷的劣勢參與國內(nèi)市場的競爭研發(fā)能力作為洛耐院最強大的競爭優(yōu)勢，是思考洛耐院發(fā)展戰(zhàn)略的基本出發(fā)點65洛耐院整體的研發(fā)力量雖仍是國內(nèi)領(lǐng)先，但后勁不足科研立項數(shù)量科研成果鑒定數(shù)量1986—2023 年歷年來科研項目數(shù)量和科研成果鑒定情況“ 洛耐院最近幾年幾乎沒有什么新產(chǎn)品投產(chǎn) ”“ 洛耐院現(xiàn)有骨干研發(fā)人員中缺少公認的行業(yè)頂尖專家 ”洛耐院通過鑒定成果數(shù)量自 92年以來呈逐年下降趨勢“ 洛耐院技術(shù)流失嚴重，是培養(yǎng)私人老板的地方 ”？ 只有 1/3的人對新技術(shù)的運用感到滿意66目前研發(fā)人員未根據(jù)研發(fā)任務(wù)的性質(zhì)進行分工，短期研發(fā)任務(wù)排擠中長期任務(wù)中長期研發(fā)任務(wù)難以落實基礎(chǔ)研究基礎(chǔ)研究研發(fā)研發(fā) 產(chǎn)品改進產(chǎn)品改進新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)長期研發(fā)任務(wù)短期研短期研發(fā)任務(wù)發(fā)任務(wù)中期研發(fā)任務(wù)工藝改進工藝改進所有研發(fā)任務(wù)均集中在二級單位主要決策權(quán)力集中在二級單位對二級單位考核以短期目標(biāo)為主目前科研人員的待遇是與所在二級單位的效益狀況直接掛鉤，且由二級單位決定，科研人員必然優(yōu)先解決所在單位產(chǎn)業(yè)化過程中的短期任務(wù)問題，兼負指導(dǎo)生產(chǎn)與支持銷售之職據(jù)訪談：過去科研人員的科研時間占總支配時間的 50—60 ％，而現(xiàn)在卻只有 10—20 ％67洛耐院技術(shù)人員分散于各部門及二級單位，無法形成集中的研發(fā)力量，研發(fā)整體缺乏組織保障專職研發(fā)人員數(shù)量職稱 年齡結(jié)構(gòu) 學(xué)歷教授 高工 工程師 50歲以上 50—35 35歲以下 博士 碩士 本科高耐廠 2 —— 1 1（助理 1） —— 1 1 —— —— 2高材所 4 1 3 —— 1 3 3 1綜合所 4 1 3（助理 1） 1 1 2 2 2功能廠 3 1 2 （助理 1） —— 1 2 3新材所 5 2 3（其中助理 2個）—— 2 3 2 3纖維所 6 1 5（其中助理 4個）1 1 4 6合計 24 1 6 17 1 7 16 10 14職稱 年齡結(jié)構(gòu) 學(xué)歷教授 高工 工程師 50歲以上 50—35 35歲以下 博士 碩士 本科專職研發(fā)人員 1 6 17 1 7 16 —— 10 14二級單位領(lǐng)導(dǎo) 4 6 2 3 9 —— —— 4 8機關(guān)管理科研人員 2 13 9 1 19 4 —— 2 22院領(lǐng)導(dǎo) 3 2 —— —— 5 —— 2 1 2現(xiàn)有技術(shù)人員在職能部門的分布現(xiàn)有專職技術(shù)人員在二級單位的分布68洛耐院骨干人員和技術(shù)成果的流失對洛耐院的業(yè)務(wù)安全有嚴重的不利影響洛耐院是培養(yǎng)老板的地方，技術(shù)和客戶掌握在少數(shù)幾個技術(shù)人員手中，骨干和技術(shù)流失嚴重職稱 年齡結(jié)構(gòu) 學(xué)歷教授 高工 工程師 50歲以上 50—35 35歲以下 博士 碩士 本科離職科技人員 6 21 3 5 23 2 2 10 18合計 30工資收入工資收入 基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資 ? 崗位工資崗位工資（績效工資）（績效工資）研發(fā)人員收入研發(fā)人員收入結(jié)構(gòu)與其他人結(jié)構(gòu)與其他人員類同員類同研發(fā)人員激勵方式主要是短期激勵， 沒有與成果價值掛鉤的產(chǎn)權(quán)等長期激勵方式掌握了關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)人員離開洛耐院的預(yù)期損失較小，預(yù)期收益很高市場經(jīng)濟規(guī)律使研發(fā)人員增加了流動性研發(fā)成果的管理是以參與研發(fā)的技術(shù)人員個人管理為主研發(fā)成果的管理缺乏相關(guān)的制