【正文】 白頭人。 – 計畫的討論應(yīng)涵蓋訂價、客戶組成、產(chǎn)品與流通組合、廣告與促銷、品質(zhì)、數(shù)量以及銷售人員流動率等事項，還有經(jīng)濟、競爭情勢、競爭者反應(yīng)。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 制定營運計畫 – 營運計畫始於關(guān)鍵性目標：營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)力、市佔率等，及與改善經(jīng)營成果密切相關(guān)的重大事項。不過最好的方式還是讓大家開誠佈公，各自說明本身的假設(shè)，並且由一味領(lǐng)導人針對這些假設(shè)問題提出尖銳的質(zhì)詢。 – 同步化的做法包括相互依賴的部門間目標一致，並且讓各部門的優(yōu)先順序能和組織的其他部門相契合。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 以靜態(tài)的預算來應(yīng)付動態(tài)的世界，勢將削弱組織因應(yīng)變動的彈性，同時也難以協(xié)調(diào)組織內(nèi)眾多運行中的部門。但對是結(jié)果成真的相關(guān)行動方案，卻未加以討論或具體明列。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 以營運計畫而言，領(lǐng)導人主要的任務(wù)是監(jiān)督策略能順暢地轉(zhuǎn)換到營運上。 – 策略流程藉定了企業(yè)行進的方向，人員流程則界定了哪些人該參與其中，營運計畫是為這些人員指明路徑，並將 長期的產(chǎn)出切割成短期的目標 。 第八章 如何進行策略評估 ?計畫的焦點是分散或是集中的 ? – 計畫是否野心過大 ?為避免力量分散，什麼才是我們的優(yōu)先事項 ? – 我們的領(lǐng)導團隊是否企圖進入太多的市場 ?是否會稀釋我們對既有市場區(qū)隔的專注，甚至導致殺雞取卵的下場 ? 第八章 如何進行策略評估 ?我們選擇的構(gòu)想是否恰當 ? ? 構(gòu)想是否符合市場現(xiàn)況 ? ? 構(gòu)想是否切合組織的能力 ? ? 我們是否同時追逐過多的構(gòu)想，以致於超出我們自己應(yīng)付的能力 ? ? 這個構(gòu)想是否能賺錢 ? 第八章 如何進行策略評估 ?與人員流程以及營運流程銜接是否清楚 ? ?如果有必要採取新的組織結(jié)構(gòu)，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的 ? ?下一年度的預算中，是否足以供應(yīng)進入新市場之所需 ? ?每一季的方案為何 ?是否逐漸編列充份預算 ? 第八章 如何進行策略評估 ? 後續(xù)追蹤 – 策略評估會議之後，別忘記致函給每位的與會的主管，再度釐清並確認會中達成的共識，以供日後進度檢討時做為依據(jù)。這也是計畫接受現(xiàn)實世界考驗前的最後修正機會。 – 以漢威聯(lián)合為例，在 2023年就汽車類產(chǎn)品，確認三大議題： ? 在日本的表現(xiàn)不如預期，該如何設(shè)法改善 ? ? 產(chǎn)品的下一波技術(shù)演進是什麼 ? ? 該如何加速零件市場的成長 ? – 以漢威聯(lián)合的汽車事業(yè)單位為例，在 2023年的關(guān)鍵議題如下 : ? 在價格持續(xù)下跌的汽車區(qū)隔中，我們是否能藉由不斷降低成本而維持適當利潤 ?我們該如何及時降低成本 ? ? 領(lǐng)導團隊是否該考慮將生產(chǎn)移往中國這些成本較低的地點 ?採取這一步的風險如何 ? ? 政府的管制措施有何值得注意的課題 ?是否有任何負面的因素 ?如果有，我們的對策 ?更嚴格的汽車廢氣排放限制將會增加對產(chǎn)品的需求，我們對這些限制是否給予充分的支持 ? 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ? – 每項策略都必須清晰地陳述對企業(yè)各項特性的剖析，看他現(xiàn)在與未來是如何獲利。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ? – 策略規(guī)劃必須即時進行，以反應(yīng)競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分短至中期以及長期任務(wù)。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? – 階段性目標能將策略計畫拉回現(xiàn)實世界。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? – 由於領(lǐng)導人對組織執(zhí)行計畫的能力未能如實評量，導致策略失敗的案例，數(shù)目之多，令人難以置信。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 競爭者是誰 ? – 有時市場已出現(xiàn)了新競爭者，能為客戶提供更有價值的產(chǎn)品，而企業(yè)卻還渾然不知。例如，如果你的客戶是廠商，那他的購買決策絕不僅只涉及負責議價的採購經(jīng)理而已。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 策略計畫該提的問題 – 對外在環(huán)境的評量如何 ? – 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 ? – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ? – 競爭者是誰 ? – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? – 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ? – 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ? – 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何 ? – 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ? 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 對外在環(huán)境的評量如何 ? – 策略計畫必須明確陳述管理者對外在環(huán)境的各項假設(shè)。 ? 幕僚人員可以蒐集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計畫的實質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負責規(guī)劃。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 制定策略計畫 – 企業(yè)的策略，要能夠以一頁的長度說明其要素。 – 公司領(lǐng)導人必須為事業(yè)單位層次的策略增添價值 。 ? ，以達技術(shù)差異化。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 制定策略時 ， 領(lǐng)導人必須自問 ， 組織是否有能力做到一些遇達成目標不可或缺的事情 ? 又該如何著手這些事情 ? 要擬定這種計畫 ， 首先要確認策略背後的關(guān)鍵課題 。其採用的方式為 ? 先建立評估模式 (定義所需要的「必要能力」 ) ? 要有全公司通用的系統(tǒng) ? 領(lǐng)導人帶頭誠實、積極、負責 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 任何策略的基本目標，其實都很簡單：贏得客戶的青睞、創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。分別是適任、有待加強或應(yīng)採取行動。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 找出關(guān)鍵性職務(wù) – 百特公司是一家 70億美元的全球性醫(yī)療公司，找出關(guān)鍵性職務(wù)，並派遣適當?shù)娜诉x擔任，為該公司策略流程的重要部分。 員工表現(xiàn)不佳並不表示他們就是壞人，只是表示他們的績效未能達到一定水準，因而影響公司整體的成敗，所以必須採取迅速而公平的處理。 ? 做法有運用 領(lǐng)導能力評量表、持續(xù)改善摘要表、接班深度與人員流失風險分析 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 領(lǐng)導力評量摘要 行為 績效 超越標準 標準 低於標準 標準 超越標準 ★ 高度潛力 ●可予提拔 ■資深專業(yè) ▲尚屬新人 ▃ 需 要密集指導或 掉換工作 Ｘ須更換職務(wù) ▃ 洛傑 Ｘ史東 ●莫利 ★詹姆斯 ●洛曼 ●斯密 ★韋德 ●評伊 ●黎里 ■利雷 ★葛曼 ▲波威爾 ▲安東尼 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 持續(xù)改善摘要表 員工姓名：蘇珊，行銷副總 成就、特質(zhì)、行為 技能 優(yōu)異 一般 低劣 企業(yè)智慧 ● 重視客戶 ● 策略眼光 ● 願景與目標 ● 價值與道德 ● 行動 ● 實踐承諾 ● 團隊精神 ● 創(chuàng)新 ● 用人 ● 培養(yǎng)人才 ● 績效 ● 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 持續(xù)改善摘要表 (續(xù) ) 成果概覽 2023年績效要點 ? 配合解決方案的銷售環(huán)境，制定維修服務(wù)策略 ? 為歐洲市場制定行銷與利潤改善策略 2023年未達成目標 ? 錯失兩筆香港與法國的重大交易 ? 未能聘用一名負責大中華地區(qū)的華人行銷主管 2023年的挑戰(zhàn) ? 繼續(xù)執(zhí)行維修服務(wù)策略 主要優(yōu)點 ? 企業(yè)眼光不凡 ? 保持高水準，並樹立了正確的榜樣 主要加強事項 ? 聘用員工技巧需要改進 ? 必須投注精力培養(yǎng)部屬 ? 須更積極地讓成效較差的員工升級 發(fā)展計畫 ? 在人際技巧上需要專人指導 未來可能動向 (短期 02年 ) ? 續(xù)任現(xiàn)職 未來可能動向 (長期 2年以上 ) ? 如果進步明顯，應(yīng)能經(jīng)營一個事業(yè)單位 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法三： – 處理績效差的員工 ? 就算是最好的人員流程，也不可能永遠做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法二： ?透過持續(xù)的改善、接班深度分析、人員流失風險的降低，開拓領(lǐng)導人才儲備管道。 ?決定該如何處理缺乏績效的人 ?將人力資源的任務(wù)與運作加以轉(zhuǎn)型。 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程連結(jié) ? 用錯人，步布皆錯 ? 某家資本額 40億美元的公司，在印尼投資 ，因任命一位能力不足的經(jīng)理人，造成投產(chǎn)時間遠遠落後進度。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。 ?另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導工作 – 知人善任 ? 你該網(wǎng)羅何種人才 ?要能激發(fā)員工活力 ?鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導工作 – 知人善任 ? 你該網(wǎng)羅何種人才 ?當我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？ ?擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)的人。 ?這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據(jù)高位，更可能斷送公