【正文】 工作? 各個職位的具體工作責(zé)任沒有明確界定? 人員定編沒有嚴(yán)格執(zhí)行? 基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作? 缺乏明確個人發(fā)展計劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 缺乏科學(xué)的評估，評估與個人收入不能掛鉤? 報酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾? 人際關(guān)系復(fù)雜? 建立分工明確和結(jié)構(gòu)合理的銷售于銷售支持組織結(jié)構(gòu)? 簡化人事關(guān)系，授權(quán)銷售經(jīng)理對下級人員的全面管理，包括收入與晉升? 明確界定各職位工作職責(zé)? 嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案? 建立完整的銷售培訓(xùn)方案? 建立明確的個人發(fā)展計劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 建立定期科學(xué)的評估系統(tǒng)，評估與個人收入掛鉤? 建立更強有力的報酬激勵系統(tǒng) 維維現(xiàn)階段組織狀況維維現(xiàn)階段組織狀況 維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要18公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的啟示對新組織結(jié)構(gòu)的啟示維維銷售戰(zhàn)略要求? 加強分銷的深度與廣度? 加設(shè)針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的銷售隊伍? 需要加強客戶服務(wù)? 需要加強對分銷商的控制并加強與它的關(guān)系? 加強在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持? 加強銷售中心各部門與地區(qū)銷售的分工合作? 改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)以滿足加強分銷深度的要求? 設(shè)立全國性的重要客戶銷售隊伍? 維維銷售員深入到分銷商處加強與之的合作? 重新篩選分銷商并重點培養(yǎng)策略式的伙伴? 建立區(qū)域性的促銷隊伍? 重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，加強整體服務(wù)水平u 歸納其他部分的結(jié)論，可以發(fā)現(xiàn)維維集團銷售策略上的六個主要的戰(zhàn)略方向?qū)τ谛碌慕M織結(jié)構(gòu)的建立提出了重要的啟示 維維企業(yè)發(fā)展策略需要維維企業(yè)發(fā)展策略需要第四部分國際型企業(yè)銷售組織比較120一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強重要客戶銷售隊伍 維維公司組織結(jié)構(gòu)維維公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較銷售副總經(jīng)理27 分公司銷售經(jīng)理 市場管理部 客戶部 中心營業(yè)部 營銷企劃部 國際貿(mào)易部 辦公室市場業(yè)務(wù)科長 質(zhì)量監(jiān)督站 營業(yè)室 計劃調(diào)度室業(yè)務(wù)員利? 相對簡單的組織結(jié)構(gòu)? 相對低的管理費用? 決定與執(zhí)行反應(yīng)快速? 分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣? 獨立的分公司機制可促進市場銷售管理人員工作積極性弊? 銷售中心的分工不甚明確? 各分公司數(shù)量太多，銷售中心的資源無法保證對各公司的業(yè)務(wù)支持? 缺乏強有力的人事部門提供培訓(xùn)、招聘和報酬管理? 缺乏針對重要客戶的銷售隊伍? 分公司經(jīng)能力有高低，缺乏更高級的協(xié)調(diào)管理力量業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額年銷售費用估計占銷售額 %317107027915億538萬%21一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強重要客戶銷售隊伍 雀巢公司組織結(jié)構(gòu)雀巢公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較利? 利用獨立的銷售隊伍對大部分重 要市場進行覆蓋? 通過經(jīng)營部方式對分銷商進行控制，進行強有力的直銷覆蓋和零售陳列支援? 具有完整的批發(fā)、零售和重要客戶隊伍? 雀巢龐雜的產(chǎn)品系列可以充分利用經(jīng)營 部方式進行分銷以及提供零售陳列支援弊? 各區(qū)域銷售隊伍相對獨立，銷售日常程序很不統(tǒng)一? 由于擔(dān)負經(jīng)營部所屬銷售與促銷人員的獎金，費用相對高? 沒有獨立銷售人事部，銷售培訓(xùn)很弱，整體銷售人員水平不高業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費用估計占銷售額 %250166100＋16億230萬銷售總經(jīng)理 (1)區(qū)域銷售總監(jiān) (6)分區(qū)銷售經(jīng)理 (33)銷售代表銷售主任重要客戶 (NA)銷售主任批發(fā) (100)促銷人員銷售主任零售 (NA)獨立后勤部區(qū)域服務(wù)中心 培訓(xùn)部門各生產(chǎn)分廠財務(wù)部 人事部雀巢投資服務(wù)總公司雀巢公司雇員兼職公司雇員22一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強重要客戶銷售隊伍 可口可樂公司組織結(jié)構(gòu)可口可樂公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較利? 作為可口可樂公司，通過間接控制裝瓶廠銷售隊伍，銷售成本低? 最終分銷覆蓋廣，而且零售服務(wù)齊全，對零售商控制力強? 獨立重點客戶系統(tǒng)為新渠道客戶提供服務(wù)? 各分裝廠地理位置上利于倉儲及運輸，解決了后期上的不利弊? 對各分裝廠的隊伍直接控制力弱? 分裝廠隊伍銷售成本高? 可口可樂公司裝瓶廠運作經(jīng)理與分裝廠銷售經(jīng)理之間沒有上下級關(guān)系，較難進行管理? 分裝廠銷售與可樂中心促銷部門有很大的協(xié)調(diào)問題業(yè)務(wù)管理人員客戶數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費用估計占銷售額 %317107027915億538萬%銷售總監(jiān)裝瓶廠運作經(jīng)理銷售經(jīng)理重點客戶經(jīng)理營業(yè)所經(jīng)理直銷經(jīng)理 批發(fā)經(jīng)理直銷主管 批發(fā)主管直銷代表 批發(fā)代表重點客戶主管可口可樂公司分裝廠20232400500100億500萬23一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強重要客戶銷售隊伍 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)寶潔公司組織結(jié)構(gòu) 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較利? 完善的組織提供各方面的支持? 完整的金字塔結(jié)構(gòu)提供了良好管理性以及可擴展性? 通過完整的經(jīng)銷商經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)對所屬地區(qū)完成完整覆蓋? 高素質(zhì)管理隊伍? 獨立的重要客戶部與促銷陳列組織? 獨立人事部門? 強大的客戶服務(wù)組織弊? 相對高的管理費用，但與總銷量相比，比例仍很低? 決定與執(zhí)行反應(yīng)相對長久? 中心管理機制過于強化，各地區(qū)缺乏自主權(quán)? 通過經(jīng)營部人員進行覆蓋，隊伍培養(yǎng)投入大，回報時間長業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目銷售額人均銷售額銷售費用估計占銷售額 %51640030085億1630萬 /人地區(qū)銷售經(jīng)理 (4)市場銷售經(jīng)理 (11)城市銷售經(jīng)理(100)客戶促銷組織品類促銷經(jīng)理銷售系統(tǒng)部重要客戶部銷售預(yù)測部公司促銷部促銷陳列組織 銷售人事部分銷商銷售經(jīng)理(400)分銷商銷售代表(2023)WalmartCarrefourMakro招聘經(jīng)理業(yè)務(wù)培訓(xùn) /發(fā)展經(jīng)理銷售總監(jiān) (1)分區(qū)促銷經(jīng)理城市促銷主管促銷代表客戶服務(wù)部 銷售財務(wù)部24不同的組織結(jié)構(gòu)存在著不同的優(yōu)勢和劣勢，我們建議的結(jié)構(gòu)應(yīng)能集中支持維維發(fā)展策略的需要支持強而有力的分銷提供客戶全面的服務(wù)嚴(yán)格的價格控制滿意的店面布置充分而主動的促銷嚴(yán)格的客戶信貸準(zhǔn)確的銷售預(yù)測高水平的銷售隊伍低水平的銷售費用占有現(xiàn)代的分銷渠道維維集團 寶潔公司 可口可樂公司 雀巢公司 新組織應(yīng)可滿足具有 不具有 各公司銷售組織比較各公司銷售組織比較第五部分維維組織結(jié)構(gòu)重整策略126公司戰(zhàn)略要求及現(xiàn)存問題決定了組織結(jié)構(gòu)急需提高的方向公司銷售戰(zhàn)略要求? 重新建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售與銷售支持組織結(jié)構(gòu)，反映以下幾方面的要求?a 進一步強化促銷與布置能力?b 增強銷售與零售覆蓋能力?c 深入分銷商處加強與之合作?d 重新篩選分銷商并審定培養(yǎng)策略式的伙伴?e 供應(yīng)鏈?f 財務(wù)?g 培訓(xùn)與人事? 簡化人事關(guān)系；授權(quán)銷售經(jīng)理對下級人員的全面管理，包括收入及晉升? 嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案提高效率? 明確界定各職位工作職責(zé)? 建立完善的銷售培訓(xùn)方案? 重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，并輔以區(qū)域銷售中心的支持，加強整體服務(wù)水平? 充足銷售中心? 建立明確的個人發(fā)展計劃及晉升標(biāo)準(zhǔn)? 建立定期科學(xué)的評估系統(tǒng)，評估與個人收入掛鉤? 建立更強有力的報酬激勵系統(tǒng)? 增加重要客戶隊伍來管理大城市中的重要直銷客戶? 加強分銷的深度與廣度? 倉儲式市場與超市為未來不斷發(fā)展的渠道，需要加設(shè)針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的隊伍? 需要加強對分銷商的控制，令分銷商可以幫助提高公司產(chǎn)品的分銷覆蓋與客戶服務(wù)? 加強在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持? 加強銷售中心各部門的分工合作對新組織結(jié)構(gòu)的啟示 組織結(jié)構(gòu)提高改進方向組織結(jié)構(gòu)提高改進方向? 各機構(gòu)部門分工重復(fù)且職能不清? 舊分公司組織不能提供生意增長動力? 銷售缺乏人事權(quán)力，不能按能力安排工作? 銷售中心缺乏了解市場運作的人員，分工不明確以致反應(yīng)緩慢，無法很好配合分公司工作? 各個職位的具體工作責(zé)任沒有明確界定? 人員定編沒有執(zhí)行? 基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作? 缺乏明確個人發(fā)展計劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 缺乏科學(xué)的評估，評估與個人收入不能掛鉤? 報酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾? 人際關(guān)系復(fù)雜公司現(xiàn)有組織問題27組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求，維維現(xiàn)時大部分工作過于集中于各地分公司，合理的分工應(yīng)加強銷售中心在策略設(shè)定方面的責(zé)任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過各項銷售基本工作 銷售策略對組織分工的具體要銷售策略對組織分工的具體要求求集中控制(銷售中心 )分區(qū)控制(地區(qū) /分公司 ) 理由? 分銷模型應(yīng)予以統(tǒng)一規(guī)劃? 分銷商分布各地，分銷商應(yīng)有專人協(xié)助推廣統(tǒng)一的分銷模型? 計劃與管理? 日常執(zhí)行城市分管(城市 /分銷商 )分銷模型分銷模型? 統(tǒng)一管理可適應(yīng)現(xiàn)在重要客戶全國性的需要? 區(qū)別在于重要客戶是全國性或地區(qū)性，這樣可以在不同層次提高同樣好的服務(wù)? 策略領(lǐng)導(dǎo)? 日?？刂浦匾蛻艄芾碇匾蛻艄芾? 根據(jù)客戶性質(zhì)決定以地區(qū)或以城市為中心提供支持? 計劃? 執(zhí)行客戶營銷支持客戶營銷支持計劃與組織日常管理銷售基本要素銷售基本要素? 應(yīng)執(zhí)行統(tǒng)一的分銷模式? 城市經(jīng)理進行覆蓋可加強對分銷網(wǎng)絡(luò)的掌握計劃與組織日常管理? 分銷網(wǎng)絡(luò)? 集中控制以便于管理均一的客戶服務(wù)水平? 同時提供良好的送貨服務(wù)計劃與組織日常管理? 后勤支援? 訪問? 專人在分銷商處駐守，可加強對其及所覆蓋下級分銷網(wǎng)絡(luò)的訪問質(zhì)量理想狀態(tài)維維現(xiàn)有狀態(tài)28組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求 (續(xù) )? 需集中控制以嚴(yán)格控制信貸風(fēng)險計劃日常管理? 客戶信貸 /回款? 保證價格的相對劃一以及庫存水平的 均一計劃日常操作? 客戶庫存與價格控制? 銷售預(yù)測應(yīng)遵循先地方后集中的原則， 以反應(yīng)真正的市場需求計劃日常操作? 銷售預(yù)測? 促銷應(yīng)兼顧全面與地區(qū)兩方面的需求? 具體執(zhí)行應(yīng)具體到一線銷售市場計劃執(zhí)行? 促銷與店面陳列? 急需加強專業(yè)化的集中培訓(xùn)，整體培訓(xùn)計劃應(yīng)由本部做而以集中理論培訓(xùn)和分散工作培訓(xùn)兩種方法實施? 計劃? 日常操作培訓(xùn)與人員發(fā)展培訓(xùn)與人員發(fā)展? 加強計劃執(zhí)行的公平合理性? 分公司經(jīng)理應(yīng)參與對下級的獎勵與報酬決定以加強其與工作的聯(lián)系? 策略計劃? 日常實施獎勵與報酬獎勵與報酬理想狀態(tài)維維現(xiàn)有狀態(tài)集中控制(銷售中心 )分區(qū)控制(地區(qū) /分公司 ) 理由城市分管(城市 /分銷商 ) 銷售策略對組織分工的具體要銷售策略對組織分工的具體要求求29銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會成員分工明確且結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)要求一個更強化的中心銷售管理組織銷售副總經(jīng)理地區(qū)銷售部長 促銷部部長 客戶服務(wù)部長 銷售人事部長 銷售財務(wù)部長一線銷售組織 中心銷售支持組織 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織u 針對維維現(xiàn)有狀態(tài)，建議增設(shè)促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時將客戶服務(wù)和銷售財務(wù)具體責(zé)任進一步劃分清楚u 同時由銷售副總經(jīng)理與各部部長組成銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會，集體領(lǐng)導(dǎo)以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性營銷企劃部長重要客戶銷售部長30將現(xiàn)在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級各級經(jīng)理提供更多的反饋與培訓(xùn)機會，同時加強一線銷售對公司總體銷售策略的貢獻u 保持分公司操作模式，加強對各地市場的整體管理u 擴大分公司管理范圍，相對減少分公司數(shù)目，利于去除現(xiàn)任人員素質(zhì)不一、管理混亂帶來的問題u 增設(shè)分區(qū)銷售部長，充分利用他們的經(jīng)驗對大分區(qū)內(nèi)的整體銷售策略進行協(xié)調(diào)，更為主要的是為下屬人員提供培訓(xùn)與直接反饋的機會u 同時四大分區(qū)部長能成為銷售副總經(jīng)理與下屬分公司經(jīng)理的交流橋梁，減輕上層工作負擔(dān)，加強上下交流市場信息的機會u 分區(qū)銷售部長與各部門部長日常聯(lián)系，有助于加強各部門的協(xié)作，以便制訂出合乎條理的銷售策略二十七分公司分公司經(jīng)理 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織十六分公司四銷售分區(qū)分公司經(jīng)理分區(qū)銷售部長銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理維維現(xiàn)有結(jié)構(gòu)建議新結(jié)構(gòu)31一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向。隨著新產(chǎn)品的增加，該部可逐步演變成一個與銷售部平級的部門。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、獎金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀 。