【正文】 木 土 外傾 內(nèi)傾 感性 理性 變革提出者 變革旁觀者 變革抵制者 變革推動者 視情況而定 5D變革思維障礙 火 金 水 木 土 外傾 內(nèi)傾 感性 理性 變革提出者 變革旁觀者 變革抵制者 變革推動者 視情況而定 線性思維 以偏概全 刻板印象 經(jīng)驗(yàn)偏見 拒絕變化 封閉思想 慣性思維 課程內(nèi)容 第一部分 績效管理概述 第二部分 績效管理體系 第三部分 績效考核技術(shù) 交流：未來績效考核的發(fā)展與建議 Thank You ! 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 制定改進(jìn)工作績效的策略。 外周途徑 有時不可能在某種動機(jī)下去思考，忙于其他的事情而沒有專注于信息，不會花時間去推敲信息的內(nèi)容，此時會更多的使用外周途徑（ peripheral route to persuasion），也就是關(guān)注令人不假思索就接受的外部線索，而不考慮論據(jù)。 把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具體指標(biāo) ? ?依據(jù)三個判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 ? ? 年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位干部進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績考評 工 作 要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 ?管理高層、財務(wù)部 ? 人力資源部 ? 依據(jù)考評管理 流程 定期跟蹤指標(biāo) 并制作報表 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分解經(jīng)營計劃 與財務(wù)預(yù)算 ? 每個經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計算結(jié)果 ? 將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù) ? 召開總經(jīng)理辦公會， 針對指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計劃 ?總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分類 效 益 類 營 運(yùn) 類 組 織 類 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動） 從上而下 愿景 部門目標(biāo)、CSF和 KPI（針對部門） 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 十六、經(jīng)典技術(shù)：關(guān)鍵績效考核 KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱 KPI， key performance indicator. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，提出可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為若干考評指標(biāo)，對組織或個人的績效進(jìn)行了全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。 操作流程：（ 1）了解企業(yè)存在的問題。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進(jìn)措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。 操作流程：（ 1）設(shè)定績效目標(biāo)。 操作流程：（ 1）定義績效。由一個新組建的團(tuán)隊為平衡計分卡設(shè)計出實(shí)施計劃。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計劃。業(yè)務(wù)單位的多名高級經(jīng)理以及平衡計分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計平衡計分卡。 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 （ The Balanced Scorecard） 平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核 —— 績效改進(jìn) —— 戰(zhàn)略實(shí)施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。（ 2）評估階段。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。 行為導(dǎo)向型績效考核方法 通過描述與各個績效考核項(xiàng)目相對應(yīng)的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項(xiàng)，從而對被考核者進(jìn)行績效考核。 行為導(dǎo)向型績效考核方法 也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法。 行為導(dǎo)向型績效考核方法 又稱為期望評價量表法、行為錨定評分法、行為評等法等，主要是通過行為事實(shí)方面的依據(jù)來評估員工，這些行為事實(shí)是平時記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進(jìn)行測評打分。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。 十三、基礎(chǔ)技術(shù)：行為導(dǎo)向型績效考核方法 行為導(dǎo)向型績效考核方法 行為導(dǎo)向型績效考核方法 上級主管觀察并書面紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件 —— 特別有效或特別無效的行為。（ 4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。 結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 強(qiáng)制分布法，也稱為 “ 強(qiáng)制正態(tài)分布法 ” 、 “ 硬性分配法 ” ，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的 “ 中間大、兩頭小 ” 的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。在運(yùn)用配對比較法時首先要列出一個表格，其中要標(biāo)明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。而人們對簡單排序法的另一個批評就是它過于粗糙，很難得到一個比較合理的考核結(jié)果。 十一、績效管理與企業(yè)文化 有利于績效管理的企業(yè)文化因素 不利于績效管理的企業(yè)文化因素 改善企業(yè)文化，促進(jìn)績效管理 課程內(nèi)容 第一部分 績效管理概述 第二部分 績效管理體系 第三部分 績效考核技術(shù) 十二、基礎(chǔ)技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 十三、基礎(chǔ)技術(shù)：行為導(dǎo)向型績效考核方法 十四、基礎(chǔ)技術(shù)：特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 十五、基礎(chǔ)技術(shù)：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 十六、經(jīng)典技術(shù)：關(guān)鍵績效考核 KPI 十七、經(jīng)典技術(shù)：工作目標(biāo)設(shè)定 MBO 十八、經(jīng)典技術(shù)：平衡計分卡 BSC 十九、成功績效面談的技巧 二十、電子企業(yè)的績效管理變革 交流：未來績效考核的發(fā)展與建議 十二、基礎(chǔ)技術(shù)：結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 考核者根據(jù)員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷來對相同職務(wù)的人員進(jìn)行比較排隊。 綜合分析法：運(yùn)用考評數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行全面、細(xì)致、綜合的評價，這種評價只根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，不與別人的考評結(jié)果進(jìn)行對比。順序法可依據(jù)總分進(jìn)行排序，也可依照要素得分或指標(biāo)得分進(jìn)行排序。 常見方法：平衡記分卡（ BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)、目標(biāo)管理法 (MBO)、 360績效考核方法、標(biāo)桿超越考核方法等。 缺點(diǎn)：很難提供確切、具體的事實(shí)依據(jù)、主觀性較強(qiáng)。 考核重點(diǎn)：抽象的概念化的個人基本品質(zhì)，諸如決策能力、溝通能力、對公司的忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、合作態(tài)度等。 常見方法：關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評價法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法等。 優(yōu)點(diǎn)：操作簡單、成本也相應(yīng)較低，且便于員工之間進(jìn)行對比。 對每位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。 績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定經(jīng)驗(yàn) 指標(biāo)數(shù)量控制在 4~8個之間（過多容易分散注意力，重點(diǎn)不突出，容易重疊） 每個指標(biāo)的權(quán)重一般不超過 30％（過高的權(quán)重會使員工的考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的績效回報受很大影響） 每個指標(biāo)的權(quán)重一般不低于 5％（過低容易被忽略） 權(quán)重的百分值一般取 5的整數(shù)倍（簡化計算的難度） 考核計分一般利用線性變化計算比例（簡化計算的難度） 設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重的方法 專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法） 權(quán)