【正文】 模 式 使 董 事 會 和 經(jīng) 理 會 的 角 色 經(jīng) 常 混 淆 ， 董 事 會 無 法 對 高 級 管 理 層 實 施 有 效 監(jiān) 督 ?沒 有 建 立 對 董 事 會 成 員 的 績 效 考 核與 激 勵 制 度 ?董 事 會 決 策 所 需 的 信 息 不 能 準(zhǔn) 確 及時 、有 效 匯 總 提 煉 ， 決 策 客 觀 性 和 可 行 性 得 不 到 保 障 *法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計不在此 項目范圍 案 例 分 析 一 16 診 斷 管 理 結(jié) 構(gòu) 的 主 要 問 題 部 門 設(shè) 置 與 職 責(zé) 崗 位 與 授 權(quán) 人 員 構(gòu) 成 考 核 與 激 勵 信 息 傳 遞 ? 部 門 的 職 責(zé) 界 定 不 明 確 ， 部 門 間 職 責(zé) 存 在 重 疊 、 交 叉 和 真 空 ； ? 部 門 間 的 橫 向 協(xié) 作 、 制 約 功 能 較 差 ? 部 室 內(nèi) 因 人 設(shè) 崗 ， 崗 位 職 責(zé) 劃 分 不 清； ? 崗 位 責(zé) 權(quán) 不 對 等 ， 沒 有 建 立 清 晰 的 授 權(quán) 體 系 和 授 權(quán) 層 次； ? 對 中 層 和 子 公 司 授 權(quán) 不 足 ， 有 相 應(yīng) 的 職 能 部 門 但 無 相 應(yīng) 的 決 策 權(quán) 限 ? 公 司 管 理 層 由 工 廠 管 理 人 員 和 工 程 技 術(shù) 人 員 組 成 ， 管 理 經(jīng) 驗 和 管 理 知 識 欠 缺 ； ? 工 作 主 導(dǎo) 性 積 極 性 不 足 ， 被 動 等 待 上 級 交 代 任 務(wù) ? 發(fā) 展 階 段 及 作 用 不 同 的 業(yè) 務(wù) 單 位 采 用 同 樣 模 式 考 核 業(yè) 績 ， 沒 有 區(qū) 分 業(yè) 務(wù) 差 異 ； ? 考 核 結(jié) 果 與 晉 升 、 處 罰 無 關(guān) ， 與 不 激 勵 不 掛 鉤 ； ? 缺 乏 人 才 培 養(yǎng) 與 公 司 戰(zhàn) 略 協(xié) 調(diào) 的 的 計 劃 ? 沒 有 規(guī) 范 的 溝 通 渠 道 ， 部 門 間 的 信 息 傳 遞 不 暢 ，造 成 管 理 層 得 到 的 信 息 和 反 饋 不 一 致 ， 員 工 又 得 不 到 對 指 令 明 確 、 及 時 的 解 釋 案 例 分 析 一 17 診 斷 業(yè) 務(wù) 管 理 流 程 的 主 要 問 題 控 制 效 率 組 織 環(huán) 節(jié) 監(jiān) 控 ? 一 項 業(yè) 務(wù) 由 多 個 部 門 管 理 ，且 職 責(zé) 不 清， 造 成 管 理 的 盲 目 性 ? 流 程 管 理 部 門 應(yīng) 具 備 的 功 能 不 完 全 ， 造 成 管 理 脫 節(jié) ? 流 程 中 缺 少 應(yīng) 具 備 的 環(huán) 節(jié) ， 造 成 工 作 中 突 發(fā) 狀 況 較 多 ， 工 作 被 動 ， 需 要 管 理 者 充 當(dāng) “ 救 火 隊 ” 。 206。 180。 182。189。 254。 187。 234。 182。 214。198。 206。 207。202。189。 208。202。189。 249。 189。179。198。 192。 181。178。207。163。180。192。194。179。213。 175。 162。 218。 200。 180。 197。 229。 196。 172。163。196。 202。 246。214。 162。 172。 162。 225。 172。 220。178。202。 175。 185。 253。 175。 175。 166。 175。 162。 172。 242。 196。 181。 203。 205。 240。 211。 216。 205。 216。 203。 237。 241。 203。 229。 200。 184。 214。 224。 206。 247。 198。 179。 161。 186。177。184。192。214。 198。 205。 208。187。 191。 232。 224。 196。201。188。 202。 188。202。 202。 253。 240。 197。 177。 214。 172。 168。 明晰流程各環(huán)節(jié)及其承擔(dān)部門，重新界定部門崗位職責(zé)，減少不必要的重疊，提高管理效率 對公司的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行分析研究，本著“抓大放小”的原則，制定權(quán)限體系，明確規(guī)定各級各層各單位的責(zé)權(quán)利 公司在加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)的同時，應(yīng)以市場為導(dǎo)向， 下大力氣加強(qiáng)市場調(diào)研與分析，關(guān)注重點市場與客戶的需求和相應(yīng)的服務(wù) 業(yè) 績 評 估 中 較高 以年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)確定考核標(biāo)準(zhǔn) 建立以可控指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系，為建立科 學(xué)的薪酬福利和培訓(xùn)體系提供依據(jù)。 總部直接控制子公司的經(jīng)營 加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào) 總部提供集中化的服務(wù) /職能管理 發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略 案 例 分 析 一 20 確 立 目 標(biāo) ABC 公 司 管 理 結(jié) 構(gòu) 的 理 想 目 標(biāo) 模 式 經(jīng) 理 會 共 享 服 務(wù) 共 享 服 務(wù) 總 部 子 公 司 ABC 公 司 發(fā) 展 的 目 標(biāo) 模 式 是 ： 總 部 提 供 財 務(wù) 、 采 購 和 銷 售 的 集 中 服 務(wù) ， 產(chǎn) 品 的 生 產(chǎn) 管 理 功 能 置 于 子 公 司 。 218。 237。 243。 248。 211。 177。 216。 225。 208。179。 182。 192。182。177。 165。 168。 234。181。207。 202。 174。 196。200。186。 177。179。 234。 167。 208。 181。 216。 235。 189。 168。 211。 233。 172。 247。 246。 231。 220。 198。 242。 243。 172。 197。 224。 177。 172。 208。 212。 216。 196。 214。 220。 172。 208。 189。 199。 225。 233。179。 196。 201。 203。 172。 230。 185。 248。 219。 181。191。 207。 239。 172。 247。 217。 168。 191。 172。 207。 233。205。 202。208。與 發(fā) 展185。201。202。163。 201。 214。185。202。214。 172。 206。198。179。 206。198。179。 196。189。196。200。200。 218。 224。 168。 206。198。 181。 187。 189。 ? 合 理 授 權(quán) 不 夠 ， 不 同 類 型 業(yè) 務(wù) 審 批 手 續(xù) 相 同 ， 不 能 體 現(xiàn) 監(jiān) 控 的 重 點 ? 業(yè) 績 評 估 指 標(biāo) 不 合 理 ， 起 不 到 監(jiān) 控 作 用 ? 審 批 手 續(xù) 重 復(fù) 、 繁 瑣 ? 各 流 程 手 工 操 作 較 多 ， 影 響 工 作 效 率 ? 管 理 信 息 系 統(tǒng) 沒 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成，