制定核心競爭力戰(zhàn)略的途徑與實踐(文件)
【正文】 配套能力配套能力Competency時間管理經(jīng)營管理經(jīng)營流程優(yōu)化流程優(yōu)化持續(xù)改善持續(xù)改善組織優(yōu)化組織優(yōu)化機制優(yōu)化機制優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT機制機制 實施應用實施應用IT規(guī)劃規(guī)劃 IT基礎架構基礎架構43演講完畢，謝謝觀看！。決策質(zhì)量1合適的框架2創(chuàng)造性的可操作的方案3有意義的可靠的信息5正確的邏輯推理6投入行動4清晰的價值取舍決策委員會項目組方案 計劃框架 推薦... 幫助我們確保最佳決策通過一個有效的決策過程 ...38戰(zhàn)略表我們在制定戰(zhàn)略的過程中將會運用國際大企業(yè)實踐證明有效的分析方法、過程、和工具。q大部分大型企業(yè)都面臨類似的挑戰(zhàn)q大型跨國公司，象 HP、 GM、 ATT等，也面臨類似的挑戰(zhàn)高低 高重大決策的復雜性 組織機構復雜性復雜議題達成共識復雜議題達成共識34只有保證決策質(zhì)量六個要素中每一個的質(zhì)量才能確保整體決策的質(zhì)量。你什么時候提議……很快我在想為什么我們不看看好主意鼓吹的過程會引入信息偏差并忽略選擇方案。但制定一個好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困難重重，為什么？27決策者常常要執(zhí)行兩種截然不同的任務。 不清晰的目標價值及價值取舍167。 有不少想法但無法達成共識167。23注：所有者權益報酬率、凈利潤率和人均凈利潤為負值。 硬指標以標桿為標準值 1。11主要內(nèi)容q 什么是核心競爭力q 核心競爭力指標體系q 與標桿企業(yè)的比較分析q 制定核心競爭力戰(zhàn)略12目標 評估 指標 計劃財務“ 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ ”目標 評估 指標 計劃客戶“ 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應向客戶展示什么？ ”目標 評估 指標 計劃管理“ 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該加強？ ”目標 評估 指標 計劃創(chuàng)新“ 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？ ”公司戰(zhàn)略建立世界一流企業(yè)的指標體系的方法是 “ 平衡計分卡 ” ，這是 1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標體系，其實質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評框架。 強調(diào)資源到能力的轉(zhuǎn)換167。8目前幾個代表性學派對核心競爭力定義的共同點：資源整合、獨具性、持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢定義定義 定義的特點定義的特點 定義提出定義提出者者核心競爭力是 “企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特營銷手段的能力 ” 強調(diào)獨特性普拉哈拉德哈默爾核心競爭力是企業(yè)獨具的支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力 強調(diào)持續(xù)性 國內(nèi)學者“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的結合，借助該能力能夠按世界一流水平實施一至多項核心流程 ”強調(diào)技能和知識的結合 NCI 公司企業(yè)競爭力是：167。DeregulationPolicy StrategyNew regulatory mechanismVision and objectivesSetting new rules of the gameRoll out strategy (trial provinces)Who implements deregulationAsset auction mechanismAsset valuation and transactionsSetting up power marketISOsNew regulations for TDMACompetitionNew players enteringOld players exitingEnterprise strategyChurning of assets and businessesBusiness managementAsset portfolio strategy and managementTransition3送變電建設公司的傳統(tǒng)客戶 網(wǎng)絡運營商（ISO/TRANS
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