【正文】 們直覺上認(rèn)為一定有人搞砸了。沒有一個(gè)人的用意是壞的，雖然如此，危機(jī)還是存在于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中。首先是大量缺貨，整個(gè)系統(tǒng)的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。類似的需求暴起暴落發(fā)生在 1973年到 1975年的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。真實(shí)世界的制造商常常會(huì)碰到在游戲里役有出現(xiàn)的產(chǎn)能限制問題，使整個(gè)配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化。 系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高于只看個(gè)別的事件、個(gè)別的疏失或是個(gè)別的個(gè)性。在此，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結(jié)構(gòu)，參與運(yùn)作。在實(shí)驗(yàn)中，史丹福大學(xué)的學(xué)生被安排在心理系大樓地下室，模仿監(jiān)獄內(nèi)囚犯與警衛(wèi)的角色。 蝴蝶效應(yīng) ? 啤酒游戲提供一個(gè)探究結(jié)構(gòu)如何影響行為的實(shí)驗(yàn)室。那樣一個(gè)小幅的擾動(dòng)，透過整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加（就如混沌理論所說的“蝴蝶效應(yīng)”一般 —— 佛羅里達(dá)的暴風(fēng)，是由于北京的一只蝴蝶翅膀揮動(dòng)了一下而引起的）。 ? 在每場游戲中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危機(jī)，在每周生產(chǎn) 60、 100或更多的量后沒幾周，就一直以接近零的生產(chǎn)量直至游戲結(jié)束。同樣的，批發(fā)商的欠貨情形大約從第七周開始，持續(xù)到第十七周左右；制造商的欠貨情形大約從第九周開始，持續(xù)到第十九周左右。消費(fèi)者實(shí)際訂購數(shù)量只變動(dòng)一次，即在第二周從每周 4箱啤酒增加為 8箱，之后一直到游戲結(jié)束，仍然是每周 8箱。這種認(rèn)為有一個(gè)“外部原因”的假設(shè)，正是非系統(tǒng)思考的特性。 ? 一家大貨運(yùn)公司的總裁頹然跌坐，睜大眼睛凝視啤酒游戲的圖表。似乎相當(dāng)明顯的是該部門的總裁沒有做好工作?！? 如何改善啤酒游戲的績效 ? 當(dāng)大家了解不能再責(zé)怪他人或顧客，參加游戲的人還有最后一個(gè)責(zé)怪的對(duì)象 —— 系統(tǒng)。 為了能夠先讓各位了解改善的可能性，首先讓我們假想，如果每一位參加游戲的人，都不采取任何改正庫存過多或過少的行動(dòng)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。在真實(shí)的情況中，無疑的這種情形將引誘新的競爭者進(jìn)入市場，他們可能以提供更佳的交貨服務(wù)來取勝。 ? 但是這需要大多數(shù)參加游戲的人轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)：深入體認(rèn)“我們習(xí)以為常的思考方式所了解的”與“系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)作情形”兩者之間根本的差距，也就是我們后面所稱的“改變心智模式”。 ? 譬如，他們并未想到自己發(fā)出的大訂單，會(huì)把供應(yīng)商的庫存吸得精光，因而造成供應(yīng)商交貨更加遲延。 ? 如果參加游戲的人依照這些要領(lǐng)去做，他們能改善到什么程度呢？要完全消除所有過度訂購與“存貨／欠貨”的波動(dòng)循環(huán)是不可能的，但要把這些不穩(wěn)定控制到一個(gè)較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加游戲者的十分之一。 ●他們“主動(dòng)積極”解決問題，發(fā)出更多的訂單，反而把事情弄糟。 ●通常每個(gè)角色是由二至三人所組成的團(tuán)體來扮演，當(dāng)決策出問題時(shí)，只會(huì)互相歸咎責(zé)備，無法共同學(xué)習(xí)。當(dāng)被問及為什么會(huì)這么作決定的時(shí)候，他們大多會(huì)針對(duì)事件做解釋：“我在第十一周訂購了 40箱，因?yàn)槲业牧闶凵逃嗁徚?36箱，清光了我的庫存。它需要一個(gè)結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu)，也就是找出行為背后所有結(jié)構(gòu)性原因的能力?！? 傳統(tǒng)的 現(xiàn)代的 強(qiáng)調(diào)線性模式 提倡網(wǎng)絡(luò)化 強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場辦公 允許異地工作 強(qiáng)調(diào)擁有技能 強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力 標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 適宜的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 行為遵從單一強(qiáng)勢文化 觀點(diǎn)和行為的多樣化 專門化和被聚焦的個(gè)體 專門化和被聚焦的組織 按所屬的國家來定義環(huán)境 環(huán)境被看做是全球化的 種族中心性 國際性 組織行為學(xué)的領(lǐng)域 ? 定義：組織行為是有系統(tǒng)地研究人類在組織中表現(xiàn)出來的行動(dòng)和態(tài)度。 ? 在 OB 研究中最重要的名詞－組織（ anization） 對(duì) OB研究有貢獻(xiàn)的學(xué)科 ? 組織行為是一門應(yīng)用的行為科學(xué) ? 心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類學(xué)、以及政治學(xué) ? 心理學(xué)的貢獻(xiàn)主要在個(gè)人或微觀層次的分析 ， 其余的一些學(xué)科則讓我們對(duì)于宏觀的概念有進(jìn)一步的了解 （ 宏觀的概念包括團(tuán)體運(yùn)作的程序和組織 ） 行為科學(xué)的內(nèi)涵 ? 心理學(xué)：學(xué)習(xí)、動(dòng)機(jī)、人格、訓(xùn)練、個(gè)人決策、領(lǐng)導(dǎo)效能、工作滿足、績效評(píng)估、態(tài)度測量、工作設(shè)計(jì)、工作壓力； ? 社會(huì)學(xué)：團(tuán)體動(dòng)力 、 規(guī)范 、 角色 、 溝通 、 地位 、權(quán)利 、 沖突；組織理論 、 科學(xué)組織 、 組織變革 、組織文化； ? 社會(huì)心理學(xué)：行為改變 、 態(tài)度改變 、 溝通 、 團(tuán)體決策 、 團(tuán)體互動(dòng)過程； ? 人類學(xué)：比較價(jià)值觀 、 比較態(tài)度 、 泛文化分析；組織文化 、 組織環(huán)境； ? 政治學(xué)：沖突 、 組織內(nèi)政治行為 、 權(quán)利； 研究組織行為的目的 ? OB真正的目的是幫助我們?nèi)チ私?、 預(yù)測控制人們的行為 。 :33:2222:33Feb2310Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 2月 下午 10時(shí) 33分 :33February 10, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 22:33:2222:33:2222:332/10/2023 10:33:22 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 2023年 2月 10日星期五 下午 10時(shí) 33分 22秒 22:33: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 , February 10, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 2月 10日星期五 10時(shí) 33分 22秒 22:33:2210 February 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 2月 10日星期五 下午 10時(shí) 33分 22秒 22:33: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :33:2222:33Feb2310Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 2023年 2月 10日星期五 10時(shí) 33分 22秒 22:33:2210 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 22:33:2222:33:2222:33Friday, February 10, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 下午 10時(shí) 33分 22秒 下午 10時(shí) 33分 22:33: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 :33:2222:33:22February 10, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , February 10, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 ? 什么是 OB的系統(tǒng)性研究 ？ ? 就 是 研 究 行 動(dòng) （ action： 或是行為 ，behavior） 以及態(tài)度 （ attitude） ， 但不是指所有的行動(dòng)和態(tài)度 。 當(dāng)參加啤酒游戲的人了解行為背后的結(jié)構(gòu)后，他們更清楚地看見自己改變這些行為的力量，也因此能采取能在大系統(tǒng)中更有效運(yùn)作的訂購決策。 掌握結(jié)構(gòu)層次的洞寨力 ? 對(duì)大多數(shù)參加游戲的人來說，最大的收獲是深入體認(rèn)到，自己的問題以及改善的可能，全都無可避免地受到自己思考方式的影響。大多數(shù)人在玩完這個(gè)游戲的時(shí)候都感到單調(diào)而不滿，因?yàn)橹皇亲鲂┍粍?dòng)的反應(yīng)而已，然而大多數(shù)人后來也體認(rèn)到，這種被動(dòng)的反應(yīng)源于自己只專注在一個(gè)又一個(gè)星期的事件上。 ●他們“未能從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)”。 更新思考、去除智障 ? ●“局限思考”使人們無法看到自己的行動(dòng)如何影響其他的角色。 擴(kuò)大思考的范圍 ? 第一，要把你已經(jīng)訂購，但是由于時(shí)間滯延而尚未到貨的啤酒數(shù)量牢記在心。 被切割的局部思考 ? 局限思考的典型疏失，在于誤認(rèn)為自己訂單與他人訂單的互動(dòng)方式，所影響的變數(shù)是“外部的”。 ? 另一方面值得注意的是，這些參加游戲的人，有大約25％的得分，比沒有策略的策略為佳，其中有大約 10％的人分?jǐn)?shù)好很多。換句話說，如果你收到新進(jìn)來 4箱啤酒的訂單，就發(fā)出 4箱的訂單；收到 8箱啤酒的訂單，就發(fā)出 8箱的訂單?！边@種論點(diǎn)已被證實(shí)是站不住腳的。但我剛剛猛然醒悟，這些問題或許是結(jié)構(gòu)性的，而不是個(gè)人的。他回來的時(shí)候，我問：“發(fā)生什么事了？”他說：“就在我們到這里之前，我的最高管理團(tuán)體剛剛完成三天的營運(yùn)檢討。但是，當(dāng)他們將自己的推測與消費(fèi)者穩(wěn)定的需求量作過比較之后，這個(gè)推論不攻自破。當(dāng)然，參加游戲的三個(gè)角色，除了零售商以外，沒有人知道消費(fèi)者的需求，而零售商所得到的消費(fèi)者需求訊息，也是每周一次的片段訊息，沒有什么線索得知接下來會(huì)發(fā)生什么事。所以每一個(gè)角色都經(jīng)歷“欠貨 —— 存貨”的循環(huán)：先是庫存不足，然后庫存過多。零售商的庫存大約從第五周開始降到零以下。這種變化形態(tài)，從零售商到制造商，愈往上游愈放大。零售商是第一個(gè)突然增加盯購量的角色，并在第十二周左右達(dá)到訂購巔峰。這個(gè)實(shí)驗(yàn)直到警衛(wèi)開始在肉體上虐待囚犯，實(shí)驗(yàn)者感覺狀況已經(jīng)嚴(yán)重地失控時(shí)才停止。事實(shí)上我們通常全然看不見這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。但是當(dāng)我們使用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這個(gè)名詞的時(shí)候，必須了解的是，它不只是個(gè)人之外的結(jié)構(gòu)。就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限 （ The Limits to Growth） 一書的作者米鋒絲（ Donella Meadows） 所說的：“真正深入、獨(dú)特的洞察力，來自于認(rèn)清楚系統(tǒng)本身正是導(dǎo)致整個(gè)變化形態(tài)的因素。 像啤酒游戲這樣的生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動(dòng)現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一項(xiàng)原理：結(jié)構(gòu)影響行為。例如房地產(chǎn)業(yè)搶購的盛況以及隨后嚴(yán)重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因?yàn)槿祟愄⊥?，還是因?yàn)楦钜粚拥摹叭后w”智障？其實(shí)，在生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實(shí)狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。例如 1985年個(gè)人電腦記憶晶片的價(jià)格低廉并且貨源充足，銷售卻下滑 18％，美國的業(yè)者遭受25～ 60％的虧損。到實(shí)驗(yàn)結(jié)束之前，幾乎全部參加游戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；制造商庫存已有好幾百箱，望著批發(fā)商每周只 8箱、 10箱的訂單而一籌莫展。在五大洲都有人玩過這個(gè)游戲，參加的人有各種年齡、國籍、文化和行業(yè)背景；有些參加者以前沒聽說過生產(chǎn)／配銷系統(tǒng)，有些人已花了相當(dāng)長的時(shí)間在這樣的業(yè)務(wù)上。在我們故事中的三個(gè)角色，任何一個(gè)人的意圖都是善良的：好好服務(wù)顧客，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通，并避免損失。在啤酒游戲之中，三個(gè)角色在他們的能力范圍內(nèi)，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。當(dāng)問題發(fā)生或績效無法如愿達(dá)成的時(shí)候，通常我們會(huì)怪罪于某些人或某些事情。顯然，你將因這項(xiàng)危機(jī)所造成的工人解雇或關(guān)閉生產(chǎn)線而受到責(zé)備，就像批發(fā)商責(zé)怪零售商、零售商責(zé)怪批發(fā)商，而兩者都想要責(zé)怪你一樣。無論如何，我希望你舉辦一次贈(zèng)券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢?！? “什么？你說什么？需求從來就沒迅速增加過？顧客也從來沒有完全停止購買？這怎么可能？到底是怎么回事？” “但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們。接下來的第二周我們賣掉 8箱。接著你掏出一具口袋型計(jì)算機(jī)。 零售商隨手帶來店里庫存記錄簿，打開橫放在桌子上。運(yùn)氣不錯(cuò)，店主在店里。你看，這里還有 220卡車量在倉庫里啊！” 你們一起斷定必然發(fā)生了需求暴起暴跌的現(xiàn)象，“消費(fèi)大眾的需求是反復(fù)無常的。 ? 【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站，是批發(fā)商的辦公室。 電話的另一端默不作聲，你說：“但是我確定這只是暫時(shí)的。而啤酒銷售業(yè)績?nèi)匀粧炝?。但是到了第十七周，你的?jīng)銷商只訂了 19批的貨。你不斷要求釀制更多的量。廠長給每一位員工獎(jiǎng)勵(lì)，把工作時(shí)間延長一倍，并興奮地進(jìn)行面談為工廠招募新的幫手。在這個(gè)工廠，從你決定釀制一瓶啤酒，到啤酒完成出貨的準(zhǔn)備，至少需要兩周的時(shí)間，所以你在倉庫保持幾批啤酒的庫存，這是理所當(dāng)然的。因?yàn)槟憔腿尾坏絻蓚€(gè)月（這個(gè)游戲的第六周），新的訂單開始急遽上升。你向制造商訂購的數(shù)量自然也是零。 109卡車量的貨品在你的倉庫里紋風(fēng)不動(dòng)，你天天在這些貨品堆里走來走去，還是沒有凹掉一塊。 突然之間，你覺得一股寒意自心底冒上來。這些啤酒必須用板架疊放起來，而這些進(jìn)來的貨將很快賣出去。同時(shí)，從商店來的訂購量下降了一點(diǎn)點(diǎn)。你再訂購了 60卡車量。 ? 【第十二周】：