中小型集團(tuán)崛起之道__集團(tuán)化運(yùn)作(文件)
【正文】 、個(gè)體 ?使用上游優(yōu)秀人員為本階段工作服務(wù)，并為此買單 ?對上游進(jìn)行個(gè)性化要求和約定 ?不斷優(yōu)化本工序的供應(yīng)價(jià) ?用投訴、索賠等形式促使上游發(fā)生改變 上游部門、個(gè)體 ?產(chǎn)品或服務(wù) ?個(gè)人工作買斷或出租 ?按下游要求進(jìn)行生產(chǎn)、服務(wù) ?用內(nèi)部交易價(jià)格來管理、生產(chǎn)服務(wù)的提供形式 中小企業(yè)集團(tuán)辦事處管理難題 綁架公司怎么辦？ 信息隔離怎么辦？利用公司搗鬼怎么辦？ 業(yè)務(wù)成長無力？ 營銷模式無法變革怎么辦？ 五費(fèi)包干的隱患 辦事處管理解決之道 市場開發(fā) 客戶開發(fā) 客戶管理 成交促進(jìn) 輾轉(zhuǎn)介紹 戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略及目標(biāo) 營銷政策調(diào)整 營銷預(yù)算調(diào)整 年度營銷計(jì)劃及指標(biāo) 經(jīng)銷商整合（分級及篩選） 營銷組織整合 通路整合 營銷公司績效管理 辦事處績效管理 業(yè)務(wù)人員績效管理 一，中小集團(tuán)公司管控三步曲 二，母子公司的一體化管控 三，母子公司的多元化管控 四，母子公司的跨地域管控 在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，客戶規(guī)模的過程中，中小企業(yè)無法將一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)整合成一個(gè)一體化的大價(jià)值鏈，比如如何讓總部成為指揮中心，讓子公司成為利潤中心，讓工廠或車間成為成本中心 某特種車輛廠的例子 母子公司的一體化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破規(guī)模束縛的重點(diǎn)策略！ 二，母子公司的一體化管控 一，中小集團(tuán)公司管控三步曲 二，母子公司的一體化管控 三，母子公司的多元化管控 四，母子公司的跨地域管控 母公司如何管理產(chǎn)業(yè)組合，比如利用內(nèi)部交 易和利潤轉(zhuǎn)移等手法，形成協(xié)同效應(yīng) 某建筑企業(yè)的例子 母子公司的多元化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破范圍束縛的重點(diǎn)策略！ 三，母子公司的多元化管控 多元化的幾種成功模式 1，基于財(cái)務(wù)協(xié)同 2，基于核心技術(shù)的同心多元化 3，基于特定商業(yè)模式的整合 4，基于大平臺(tái) 一，中小集團(tuán)公司管控三步曲 二，母子公司的一體化管控 三，母子公司的多元化管控 四，母子公司的跨地域管控 如何通過模式復(fù)制或品牌稀釋等手法，將經(jīng)營地域擴(kuò)大 母子公司的跨地域管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破地域束縛的重點(diǎn)策略！ 四，母子公司的跨地域管控 目 錄 ? 中小型集團(tuán)管控之弊 ? 集團(tuán)化運(yùn)作 ——中小型集團(tuán)突破之道 ? 中小型集團(tuán)的運(yùn)作 中小企業(yè)集團(tuán)母子公司管控體系 隔離人治影響力的治理結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 ,財(cái)務(wù)，人力資源等職能管理 內(nèi)部交易平臺(tái) 總部功能與組織 分權(quán)界面 營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管理 對子公司的管理 對子公司的管理 對子公司的管理 一，總部的集中管理功能 二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控 三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控 四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理 五，核心人力資源管理 中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心 一，總部的集中管理功能 1，總部功能再定位 2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)） 3，集團(tuán)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源工作的實(shí)現(xiàn) 4，集團(tuán)對營銷，研發(fā)，采購，品牌的集中管理 5，總部與子公司的分權(quán)界面 1，總部功能再定位 決策中心 投資中心 融資中心 ? 領(lǐng)導(dǎo) ? 績效獲取 ? 資源調(diào)配與整合 ? 關(guān)鍵公司活動(dòng) ? 服務(wù)與支持 母公司定位 成本控制中心 業(yè)務(wù)運(yùn)營中心 子公司定位 低 高 發(fā)揮程度 服務(wù)功能 協(xié)調(diào)功能 監(jiān)控功能 決策功能 投資功能 重要性程度 低 高 中 2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)） 1， 監(jiān)督與出資人管理 2，功能集中與服務(wù) 3，業(yè)務(wù)整合與內(nèi)部交易 4，能力與制度建設(shè) 5，橫向管理 6，重大機(jī)遇與增長空間 7，創(chuàng)造價(jià)值平臺(tái) 3，總部與子公司的分權(quán)界面 為什么管 管什么 怎么管 管到什么程度 如何管出高績效 一，總部的集中管理功能 二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控 三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控 四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理 五，核心人力資源管理 中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心 二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控 1，戰(zhàn)略管控 2，財(cái)務(wù)管控 3，人力資源管控 1，戰(zhàn)略管理 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位 ?負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)； ?子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá) ?子公司經(jīng)營計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總 ?對子公司經(jīng)營過程實(shí)施監(jiān)控 明年的目標(biāo) ? 目前的位置 再后一年的目標(biāo) 時(shí)間 適應(yīng)型 可能造成機(jī)會(huì)主義或成長隨機(jī)； 也可能因?yàn)閮?nèi)外部條件的變化引起較 高的風(fēng)險(xiǎn)的方法 目標(biāo) 反向推算年度目標(biāo) 目前的位置 時(shí)間 成長型 推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長的方法 目標(biāo) 5年后的目標(biāo) 目標(biāo)和能力資源匹配嗎？ 是調(diào)整目標(biāo) /還是增加能力？ 子公司的戰(zhàn)略難題及解決之道 戰(zhàn)略難題 解決之道 ? 母公司作為集團(tuán)的主體，追求 1+1〉 2的協(xié)同效應(yīng) ? 子公司作為單體公司追求利潤的最大化 ? 母子公司出現(xiàn)戰(zhàn)略問題上的差異 ? 子公司為了成全集團(tuán)的戰(zhàn)略往往做出犧牲 ? 準(zhǔn)確的子公司業(yè)務(wù)定位 — 業(yè)務(wù)組合策略 ? 完善的戰(zhàn)略管控流程 ? 母子公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí) — 戰(zhàn)略管控質(zhì)詢會(huì) ? 完善的戰(zhàn)略監(jiān)控、反饋體系 2，財(cái)務(wù)管理 ?協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度 ?統(tǒng)一加強(qiáng)籌資，投資，結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理 ?統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和各子公司或其他成員的銀行賬號； ?防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。 中小集團(tuán)公司管控三步曲－－初步出現(xiàn)總部 核心企業(yè) 分公司，分廠， 車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 資產(chǎn)與 資金管理 子公司高層 績效合約與薪酬管理 營銷，采購 集中管理 對子公司的 經(jīng)營事項(xiàng)管理 中小集團(tuán)公司管控三步曲－－總部職能逐步強(qiáng)化 核心企業(yè) 分公司，分廠， 車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 資產(chǎn)與 資金管理 子公司高層 績效合約與薪酬管理 對子公司的 經(jīng)營事項(xiàng)管理 營銷，采購 集中管理 子公司人力 資源管理 營銷，采購 品牌，研發(fā) 戰(zhàn)略性管理 子公司經(jīng)營 計(jì)劃管理 籌資，投資，預(yù)算 財(cái)務(wù)制度化管理 中小企業(yè)集團(tuán)分廠管理難題 定目標(biāo)討價(jià)還價(jià)怎么辦？ 業(yè)績完不成怎么辦？ 打插邊球怎么辦？
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