精益管理-培訓稿(文件)
【正文】 流程是將輸入轉(zhuǎn)化成輸出的一系列活動 35 流程圖舉例 預算 合同 執(zhí)行 決算 事業(yè)部 財務 創(chuàng)建合同 標準合同 法律部審批 授信審批 CEO/終極 審批 合同蓋章打印 合同 是 否 是 否 是 否 是 否 中臺 敞口資源審批 敞閉口 是敞口 是閉口 是 否 是否授信 是 否 END END 36 分析 —— 周轉(zhuǎn)包裝物管理流程 物流員 流程圖 氣瓶檢驗站 物流供應商 職能部門 /崗位 銷售部 充裝站 發(fā)貨員 倉管員 客戶 采購部 物流主管 簽訂合同明確包裝要求、陪付細則 合理調(diào)度后是 否滿足要求 驗收入庫、登記、建賬、編制日報表 是 否 向承運單位發(fā)出提貨指令 提出請購計劃、逐級審批 執(zhí)行采購計劃 組織貨源安排發(fā)貨 包裝物是否 滿足要求 否 驗收是 否合格 是 登記、建檔 與客戶協(xié)商解決 檢查、充裝 驗收、成品入庫 驗收入庫 貨物交割 根據(jù)指令運到客戶 否 根據(jù)指 令提貨 出庫、貨物交割 更新每日 動態(tài)信息 提供包裝周轉(zhuǎn)信息 處理包裝物周轉(zhuǎn)相關(guān)問題 結(jié)束 提供每日 動態(tài)信息 編制包裝物提貨通知單 編制包裝物提貨單 向承運單位 發(fā)提貨指令 根據(jù)指令提貨 出庫、貨 物交割 根據(jù)指令運到工廠 驗收、入庫、貨物交割 包裝是否可 繼續(xù)使用 充裝 檢驗是 否合格 出具判廢報告，申請財務處理 是 否 入庫、維護、 檢驗 驗收、入庫、貨物交割 驗收、成品入庫 出庫、貨 物交割 檢查是否合格 入待檢庫 是 否 否 是 結(jié)束 等待訂單 未能及時有效生成對賬信息 包裝物流轉(zhuǎn)信息采集、傳遞可靠性不高，信息可追溯性差 與客戶定期對賬機制的執(zhí)行力差；沒有周轉(zhuǎn)包裝物使用、賠付細則和風控授信制度 物流服務商有時自行提貨而且沒有規(guī)范的交割單據(jù)，存在包裝物遺失風險、沒有做到“有去有回” 物流包裝物內(nèi)部周轉(zhuǎn)信息未能共享，不能及時調(diào)配 37 分析工具 4價值流分析 ?價值流分析 (VSM)是豐田公司內(nèi)部用于生產(chǎn)流程中繪制材料和信息流動的方法。 38 什么樣的問題用價值流分析最合適？ ? 所有涉及時間減少，效率提高的項目 通過減少不增值的環(huán)節(jié)達到減少時間、提高效率的目的 39 訂單輸入 生產(chǎn)計劃 供應商 制造 配送 客戶 財務訂單輸入 生產(chǎn)計劃 供應商 制造 配送 客戶 財務價值流分析 直接現(xiàn)場觀察 業(yè)務流程改善 業(yè)務流程改善 現(xiàn)場改善 供應商開發(fā) 價值流分析：精益思維 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 浪費 $ 訂單輸入 生產(chǎn)計劃 供應商 制造 配送 客戶 財務 （ 價值流介紹） 41 實施價值流的流程 1. 理解流動作業(yè)的戰(zhàn)略意義 2. 識別主要價值流 3. 繪制現(xiàn)狀圖 4. 繪制未來狀態(tài)圖 價值流團隊活動 5. 創(chuàng)建實施計劃 6. 任命價值流經(jīng)理負責實施 7. 在整個組織中分享學習成果 8. 繪制企業(yè)中所有的價值流，重復步驟 3到 7 42 分析工具 是 不 是 區(qū) 別 原 因 什么 認同 問題是什么 問題不是什么 是與不是的區(qū)別是什么 可能的原因是什么 在哪里 定位 問題在那里發(fā)現(xiàn) 問題不在那里現(xiàn) 位置不同的區(qū)別是什么 可能的原因是什么 何時 時間 性 問題是何時發(fā)生的 何時問題未發(fā)生 時間不同的區(qū)別是什么 可能的原因是什么 何時首次發(fā)現(xiàn) 最近何時見 這些觀察的區(qū)別是什么 可能的原因是什么 范圍 量 問題伸展到多遠 問題如何定位 區(qū)別是什么 可能的原因是什么 有多少單位受影響 有多少單位不受影響 區(qū)別是什么 可能的原因是什么 任何一個單位有多大的影響 任何一個單位在多大程度上不受影響 區(qū)別是什么 可能的原因是什么 43 案例： 乘務員神秘患病 一種新型飛機于 1990年交付鷹泰航空公司使用，在飛機 運行后不久，部分乘務員的臂、手和臉上出現(xiàn)紅疹，而 其它部位卻沒有出現(xiàn)，并且只在穿越水面時才會出現(xiàn)。 44 是 不 是 區(qū) 別 什 么 紅疹 其它病 外部接觸 何 時 用新飛機 用老飛機 不同的材料 在哪里 飛越水面 飛越陸地 不同的操作程序 范 圍 臉、手、臂 其它部分 某些東西接觸臉、手、臂
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