【正文】 采購(gòu)類似項(xiàng)目之經(jīng)驗(yàn)時(shí) 當(dāng)組織有時(shí)間及資源來(lái)做深入之成本估算時(shí)，有助于議價(jià)談判之力量 可采用下列三種方法 : ?召集工程、制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)專業(yè)人員依 據(jù)專業(yè)知識(shí)及市場(chǎng)信息來(lái)估價(jià)，這是較主 觀的作法 ?數(shù)學(xué)模型 (如 :多元回歸分析 )之建立以估算 成本，重點(diǎn)在于可比較性 ?深入探討物料、組件、制程、需要用到許 多知識(shí)、需求規(guī)格、 BOM、 材料價(jià)格、圖 面、品質(zhì)及時(shí)間要求 價(jià)格分析的技巧 工作表：談判前準(zhǔn)備 的 策略思考 A1 我 方 立 場(chǎng) 與 利 益 （目標(biāo)、策略 …） B 我 方 優(yōu) 劣 勢(shì) 分 析 D 我 方 團(tuán) 隊(duì) 及 角 色 分 工 F 準(zhǔn) 備 方 案 與 退 路 A2 預(yù) 測(cè) 對(duì) 方 立 場(chǎng) 與 利 益 C 須 收 集 的 情 報(bào) E 談 判 議 題 定 義 G 談 判 戰(zhàn) 術(shù) 運(yùn) 用 一年前 ,按照貴公司的技術(shù)要求 ,你為鍍膜塑料的供應(yīng)簽署了一個(gè)合同 .合同數(shù)量是不確定的 .現(xiàn)在 ,你已經(jīng)能相當(dāng)精確的估計(jì)你的用量每月在2023MFLT(2M FEET =2百萬(wàn)英尺 ). 使用這種材 料的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頗受歡迎 ,可預(yù)計(jì)這種產(chǎn)品壽命至少還有三年 .但是客戶也給銷售人員施加很大的壓力 ,希望成品價(jià)格降低到不超過(guò) $在 40 %. 產(chǎn)品市場(chǎng)原價(jià) 為 $230. 因此銷售部門需要采購(gòu)部門找到降低原材料成本的方 法 . 你要求現(xiàn)在的供應(yīng)商重新報(bào)價(jià) .同時(shí)你提供需求數(shù)量并表示如果達(dá)成協(xié)議 ,將續(xù)簽一年的合同 .供應(yīng)商的銷售人員同時(shí)指出有鑒于各方面的成本都有所增加 ,能否再加 $(%). 目前以及續(xù)約的成本明細(xì)列于下面 : 鍍膜成本明細(xì) : 案例研討 六、采購(gòu)管理的績(jī)效評(píng)價(jià) ? 采購(gòu)周期 ? 庫(kù)存量 ? 質(zhì)量水平 ? 總成本 。 ? 鼓勵(lì)供貨商主動(dòng)積極的進(jìn)行「持續(xù)改善」的動(dòng)作 ? 改善并簡(jiǎn)化采購(gòu)作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率 ? 公平合理的與供貨商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ? 準(zhǔn)備零件的替代來(lái)源 (Second source) ， 以備不時(shí)之需 ? 對(duì)于重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供貨商的出貨控制 ? 對(duì)交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤 ? 對(duì)于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì) ? 以開(kāi)放式、誠(chéng)懇的態(tài)度，就交期改善的指 標(biāo) 與供貨商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速 的 最終目標(biāo)。 ? 定期向供貨商公布交貨績(jī)效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。 ? 供貨商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物料需求計(jì)劃 (MRP) 資料。利潤(rùn) ~$. (GP=) 如果采購(gòu)成本降低 5%, 利潤(rùn)會(huì)上升 ? 采購(gòu)成本 =, 利潤(rùn) =+= 毛利潤(rùn) GP= , 利潤(rùn)增長(zhǎng)率 :()/=46% 所以降低成本可起到舉足輕重的作用。 價(jià)值與成本沒(méi)有直接關(guān)系。 供應(yīng)商的訂價(jià)方法 損益平衡點(diǎn)訂價(jià)法 固定成本 變動(dòng)成本 收益 盈虧平衡點(diǎn) 銷售數(shù)量 總成本線 總收入線 供應(yīng)商的訂價(jià)方法 ? 認(rèn)知價(jià)值法： 提供客戶看中的價(jià)值，試探客戶的成本與對(duì)價(jià)值追求的底線。 的 誘因， 應(yīng) 參考同業(yè)或相關(guān)行業(yè)及地區(qū)性、時(shí)效性等因素進(jìn)行通盤檢討，了解真正原因后，一一提出解決對(duì)策。 3. 月考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月評(píng)定 D 級(jí)，且未 在 限期內(nèi)改善，即 停止交易， 取消供應(yīng)商資格 。 品質(zhì) 30% 不良品比率 價(jià)值 20% 整體采購(gòu)成本 (包括運(yùn)費(fèi)，處理，品質(zhì) ,行政成本及價(jià)格 ) 的 努力降低程度，降低成本行動(dòng)包括：周期時(shí)間縮短，存貨 減少 ,EDI 交易及設(shè)計(jì) 的 協(xié)助。因此采購(gòu)經(jīng)理與采購(gòu)員們比較重視談判但效果甚微。 7） 跨部門、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競(jìng)爭(zhēng)性。 3） 請(qǐng)我們優(yōu)選的供應(yīng)商參與和集成到在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)階段以降低成本、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進(jìn)的技術(shù)和減少提前期。 供應(yīng)商的早期參與 (ESI) 針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問(wèn)題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購(gòu)買可以節(jié)省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（PPCA， GPCA）。 國(guó)際化采購(gòu) (Global Sourcing)不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。 ? 4 對(duì)工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)； ? 5 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作； ? 6 縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求； ? 7 減少采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。 供應(yīng)鏈包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造和交付 每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)以最低的成本或費(fèi)用持續(xù)可靠地滿足客戶的需求 側(cè)重點(diǎn)在于對(duì)物流和信息流進(jìn)行統(tǒng)一的、系統(tǒng)的、有效的管理 供應(yīng)鏈中每個(gè)子系統(tǒng)之間密切合作、資源共享，共同抵御風(fēng)險(xiǎn) ? 供應(yīng)鏈的定義 應(yīng)用現(xiàn)代科技作為管理手段。 企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng) /合作共存的供應(yīng)鏈方向發(fā)展。這在客觀上促進(jìn)了采購(gòu)組織的發(fā)展 ,同時(shí)對(duì)采購(gòu)技術(shù)及采購(gòu)人員提出了更高的要求。 供應(yīng)鏈的管理 是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流流、信息流、資金流、價(jià)值增值流、業(yè)務(wù)流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過(guò)程。 ? 3 各企業(yè)緊密合作 ,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ,共享利益 。而采購(gòu)也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。 制造與外購(gòu)的選擇 Buy／ make decision:是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。 對(duì)于自身沒(méi)有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。 2） 減少供應(yīng)商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來(lái)優(yōu)化總成本。 6） 提升供應(yīng)商的服務(wù)品質(zhì)，使供應(yīng)商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測(cè)試工作，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量等負(fù)全責(zé)。 對(duì)策一：量大物資：“匯總 /整合” 竟標(biāo)采購(gòu) 探尋最低價(jià) 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)策二：戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟 /伙伴” 穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存 互利互惠的合作關(guān)系 對(duì)策三：重要（ bottleneck）： “ 重新定位” 風(fēng)險(xiǎn)分析 供應(yīng)保障 盡可能標(biāo)準(zhǔn)化 尋找替代品 對(duì)策四：低值量小：減少行政 /后勤成本上升，集成 采購(gòu)物資的分類與采購(gòu)模式選擇 三、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理 傳統(tǒng)采購(gòu)部門沒(méi)有所謂的技術(shù) ， 比較重視價(jià)格的相對(duì)低廉 ， 如貨比三家。 2023/2/4 19 供應(yīng)商評(píng)估及管理 ? 供應(yīng)鏈的管理 供應(yīng)商管理 Supplier Management 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商評(píng)估 供應(yīng)商開(kāi)發(fā) 與支持 供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商一體化戰(zhàn)略 以降低成本 出局供應(yīng)商 摘自 Pooling in Project Business，書名 《 Purchasing Today》 July 2023. 作者： Walter 2023/2/4 20 供應(yīng)商評(píng)估及管理 ? 持續(xù)改進(jìn)工作（ CIP） 了解現(xiàn)有的程序 Understand Current Process 設(shè)立目標(biāo) Set Goal 簡(jiǎn)化程序 Simplify Process 減少差異 Reduce Variability 縮短周期 減少缺點(diǎn) Reduce Cycle Time Defects 客戶的要求 Customer Requirement 供應(yīng)商評(píng)估及管理 ? 供應(yīng)商認(rèn)可流程圖 A B C D 體系審核 信息會(huì)及 樣品試制 初始 樣品 批準(zhǔn) 過(guò)程評(píng)估 小批量供貨 供應(yīng)商 批準(zhǔn)及 產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)協(xié)議 合格 供應(yīng)商 批準(zhǔn) 供應(yīng)商評(píng)估及管理 ? 供應(yīng)商開(kāi)發(fā) 供應(yīng)商的初步選擇及相關(guān)的商務(wù)談判 產(chǎn)品信息收集及市場(chǎng)分析 采購(gòu)物品的研究和分類 初步確定目標(biāo)成本 縮小搜索范圍，初步鎖定幾個(gè)目標(biāo)供應(yīng)商 供應(yīng)商的接觸和價(jià)格談判 供應(yīng)商質(zhì)量體系審核 制定供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)供第二方審核時(shí)使用 考慮不同供應(yīng)商的特點(diǎn)，建議采取二套評(píng)估體系 保持供應(yīng)商質(zhì)量體系評(píng)估的客觀性，避免人為影響因素 各協(xié)作部門的參與 2023/2/4 供應(yīng)商評(píng)估及管理 供應(yīng)商批準(zhǔn)的原則 供應(yīng)渠道雙重來(lái)源的原則或唯一供應(yīng)渠道原則 管理最少的供應(yīng)商 反映經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)變化并具備竟?fàn)幜Φ膬r(jià)格 供應(yīng)商質(zhì)量體系的質(zhì)量保證 緊急采購(gòu)不意味著無(wú)供應(yīng)來(lái)源 供應(yīng)商評(píng)估及管理 供應(yīng)商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)協(xié)議 采購(gòu)物資的品名、規(guī)格與品質(zhì)要求 雙方的責(zé)任和義務(wù) 采購(gòu)數(shù)量 運(yùn)輸和包裝方式 交貨周期、