【正文】 標準模式22戰(zhàn)略三 策略性采購n 運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商的合作關(guān)系的合作關(guān)系23戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù)n 優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)n 企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)n 企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地24戰(zhàn)略五 選擇目標市場 n 在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場n 目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求25戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品n 集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)技術(shù)n 針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品26企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計劃內(nèi)部因素分析 行業(yè) /市場競爭分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析27企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義n 了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣n 剖析企業(yè)外部環(huán)境剖析企業(yè)外部環(huán)境n 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)n 提供企業(yè)未來明確的目標及方向提供企業(yè)未來明確的目標及方向n 使企業(yè)使企業(yè) 每個成員明白每個成員明白 企業(yè)的目標企業(yè)的目標n 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率機率n 企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。14整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導n 尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向。能全面提升管理水平。經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。重滑坡。上海市第六期監(jiān)事培訓班上海市第六期監(jiān)事培訓班企業(yè)風險管理及企業(yè)風險管理及內(nèi)部控制制度框架內(nèi)部控制制度框架演講人簡介陳少瑜先生n 安達信公司中國企業(yè)融資部 合伙人n 安達信公司中國評估業(yè)務(wù)的主管 合伙人n 中國注冊資產(chǎn)評估師 (CPV)n 參與制定《中國資產(chǎn)評估準則 /指南》n 香港會計師公會會員 (AHKSA)n 英國特許會計師協(xié)會資深會員 (FCCA)n 積極參與中國企業(yè)改革重組及其在國際資本市場上進行的私募、股票上市和買殼上市等相關(guān)的項目n 在財會、審計、企業(yè)融資 、兼并收購 及資產(chǎn) /企業(yè)價值評估方面有超過十年的工作經(jīng)驗2主要內(nèi)容n 中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)n 風險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其風險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性重要性n 風險管理的概念與思路風險管理的概念與思路n 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組n 內(nèi)部控制實務(wù)內(nèi)部控制實務(wù)3授課目標 n 風險管理的概念和思路風險管理的概念和思路n 實施風險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素實施風險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素n 風險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性風險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性協(xié)助您們了解風險管理與內(nèi)部控制制度的框架協(xié)助您們了解風險管理與內(nèi)部控制制度的框架包括包括4一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)電子商務(wù)電子商務(wù)虛擬組織虛擬組織數(shù)字化集成數(shù)字化集成知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟信息高速公路信息高速公路...正在改變整個商業(yè)世界正在改變整個商業(yè)世界合并與收購合并與收購WTO/全球化全球化世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－表面現(xiàn)象6迅速的迅速的 逐步的逐步的改進改進 :?改進流程改進流程?新的管理軟件新的管理軟件重組：重組：? 合并、分立合并、分立? 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位重新定位 :?綜合成本管理綜合成本管理?綜合質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理變革變革 :? 價值鏈重新設(shè)計價值鏈重新設(shè)計? 企業(yè)文化重新定企業(yè)文化重新定位位速度速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的程度程度世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－轉(zhuǎn)變動力7目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象n 上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導精力集中于向政府爭取和利為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。n 企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風嚴重。n 老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。n 組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是 人的因素人的因素 。尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向。有所調(diào)整。的措施。 長期以來經(jīng)營管理極其混亂240。的責任。在組織中貫徹高層領(lǐng)導對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風格。 它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學會，管理會計協(xié)會。62系 統(tǒng)檢查控制人 工檢查控制人 工預(yù)防控制系 統(tǒng)預(yù)防控制可取的可信的可信的可取的內(nèi)部控制程序的種類63內(nèi)部控制的種類按控制的性質(zhì)分按控制的性質(zhì)分 決策信息監(jiān) 督特定風險控制 業(yè)務(wù)控制 信息及信息處理控制全面控制64內(nèi)部控制的種類按控制內(nèi)容分按控制內(nèi)容分240。補償性控制補償性控制 按控制功能分按控制功能分240。 過程控制過程控制240。成本效益問題。 達到更高的效率達到更高的效率 (時間上時間上 )240。 產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃1. 產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求2. 讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性3. 制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策? 新產(chǎn)品市場導入與產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品市場導入與產(chǎn)品推廣1. 確定市場和銷售目標確定市場和銷售目標2. 制定市場計劃制定市場計劃3. 考慮建立新產(chǎn)品入市指導手冊考慮建立新產(chǎn)品入市指導手冊4. 與外部專業(yè)公司共同合作與外部專業(yè)公司共同合作5. 收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用6. 對新產(chǎn)品導入工作進行回顧對新產(chǎn)品導入工作進行回顧87n 銷售計劃管理銷售計劃管理1. 將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合2. 銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整3. 銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上4. 對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求5. 指派專人作為銷售預(yù)測負責人指派專人作為銷售預(yù)測負責人 ,并且明確預(yù)測責任并且明確預(yù)測責任n 銷售政策管理銷售政策管理1. 建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析2. 根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析3. 建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策n 銷售價格管理銷售價格管理1. 對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)2. 研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境3. 理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性4. 調(diào)查產(chǎn)品的市場價值調(diào)查產(chǎn)品的市場價值5. 確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本6. 嚴格執(zhí)行定價政策嚴格執(zhí)行定價政策7. 削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力88n 合同和訂單管理合同和訂單管理1. 指定個人或整個團隊對合同進行管理指定個人或整個團隊對合同進行管理2. 進行專業(yè)化合同管理進行專業(yè)化合同管理3. 需求定義和匯報流程標準化需求定義和匯報流程標準化4. 設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析5. 在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定6. 消除制約信息流通的瓶頸消除制約信息流通的瓶頸n 合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理1. 銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通， 創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)2. 與所有運輸人員保持及時聯(lián)系與所有運輸人員保持及時聯(lián)系3. 進行銷售退貨管理進行銷售退貨管理4. 注重銷售利潤注重銷售利潤89n 銷售結(jié)算管理銷售結(jié)算管理1. 整合收付款流程整合收付款流程2. 根據(jù)信用評估采取收款政策根據(jù)信用評估采取收款政策n 日常銷售管理日常銷售管理1. 對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標 及銷售員職責及銷售員職責 的培訓的培訓2. 對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓3. 銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表? 銷售傭金管理銷售傭金管理1. 量化銷售員傭金確定的指標量化銷售員傭金確定的指標2. 制定獎勵優(yōu)秀員工計劃制定獎勵優(yōu)秀員工計劃? 銷售統(tǒng)計分析管理銷售統(tǒng)計分析管理1. 及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)90 采購管理采購管理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策注重：注重： 前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管 來進行事前成本和質(zhì)量的控制來進行事前成本和質(zhì)量的控制91n 供應(yīng)商的選擇和管理供應(yīng)商的選擇和管理1. 建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級2. 合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)3. 成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本4. 建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準n 采購的組織結(jié)構(gòu)及功能采購的組織結(jié)構(gòu)及功能1. 將采購整合進公司的整個工作流程將采購整合進公司的整個工作流程2. 集中化的采購組織集中化的采購組織3. 建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標4. 使采購人員成為知識專家使采購人員成為知識專家n 辦公用品的采購辦公用品的采購1. 同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約92 客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持為主從：以為銷售提供售后支持為主發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場注重：注重： 服務(wù)效益的最大化服務(wù)效益的最大化93n 客戶服務(wù)管理計劃管理客戶服務(wù)管理計劃管理1. 制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序2. 綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素3. 在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃n 投訴和投訴跟蹤管理投訴和投訴跟蹤管理1. 在客戶投訴過程中改善客戶滿意度在客戶投訴過程中改善客戶滿意度2. 運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程3. 簡化投訴處理流程簡化投訴處理流程4. 使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴n 客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理1. 建立以客戶為中心的服務(wù)體系建立以客戶為中心的服務(wù)體系2. 重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會3. 使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家4. 使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求n 維修網(wǎng)點管理維修網(wǎng)點管理1. 強化維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理2. 建立維修網(wǎng)點管理體制建立維修網(wǎng)點管理體制94 人力資源管理人力資源管理從：單純的人事手續(xù)操作處理從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 注重：注重： 人