【正文】 的原則權(quán)重制定的原則q選擇對公司長期發(fā)展及短期效益最重要，并且該崗位對其控制和影響力最大的指標(biāo)，并賦予最大的權(quán)重q高層經(jīng)理主要對分公司或各個業(yè)務(wù)部部門效益負(fù)責(zé)，其與財務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較大，與市場 /運(yùn)營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較小q職能部門經(jīng)理主要對具體運(yùn)營工作負(fù)責(zé)，其與財務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較小，與市場 /運(yùn)營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較大 有一定開拓余地的地區(qū) /產(chǎn)品，對三項指標(biāo)的要求相對平均，略偏向于財務(wù)指標(biāo) 開拓余地較小的地區(qū) /產(chǎn)品，偏向于財務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)市場潛力低 銷售量低高高對于市場潛力大，銷售量小 ：需要重點(diǎn)開拓的地區(qū) /產(chǎn)品，對市場指標(biāo)的要求較高，財務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時對組織指標(biāo)提出一定要求。舉例對于非業(yè)務(wù)部原則是： 對所有部門均考核財務(wù)指標(biāo)，但對于直接為業(yè)務(wù)服務(wù)和間接為業(yè)務(wù)服務(wù)的部門有所區(qū)別 10％ 除 EPS08型外，另有 EQS02什么是業(yè)績跟蹤REVIEW：月度 /季度 /半年度質(zhì)詢會 業(yè)績跟蹤報表體系月 /季 /年度質(zhì)詢會議 業(yè)績跟蹤的三大組成部分組成部分詳細(xì)說明?找出關(guān)鍵驅(qū)動因素?確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?設(shè)定 KPI權(quán)重?建立報表系統(tǒng)?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)?準(zhǔn)備業(yè)績報 表?針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因9092商品銷售收入其他利潤 /收入財務(wù)費(fèi)用稅前利潤資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項目、經(jīng)營舉措完成表差距%月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截止日期 每月六號總部財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部完成公司匯總和總體分析每月十號遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表舉例各業(yè)務(wù)部、商品 /經(jīng)營中心完成各自的統(tǒng)計和分析(選擇下面之一 )–令人滿意–達(dá)到要求–需要改善–急待改善?____銷售部本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好 REVIEW質(zhì)詢會議業(yè)績跟蹤的內(nèi)容包括財務(wù)類的目標(biāo)也包括重要舉措的完成情況財務(wù)預(yù)算產(chǎn)品 3收入產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2銷售成本成本產(chǎn)品1產(chǎn) 品2直接經(jīng)營費(fèi)用投入資本……運(yùn)營預(yù)算渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長度市場份額產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2…關(guān)鍵舉措考核計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今舉措231計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今計劃 完成 計劃 完成本季度 年度至今舉例：月度進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容時間上午 8:309:3011:0012:00下午 2:004:00次會議改進(jìn)行動情況REVIEW質(zhì)詢后行動改進(jìn)案例：施樂公司的行動改進(jìn)四步法 施樂是世界上最大的復(fù)印機(jī)制造商，世界第二大打印機(jī)制造商。業(yè)績 時間展示差異改進(jìn)行動？頻度根本原因分析排列圖分析？錯誤的源頭目標(biāo)編號 根本原因 改進(jìn)目標(biāo) 改進(jìn)行動 負(fù)責(zé)人步驟 1 步驟 2步驟 4 步驟 3原因目標(biāo)差異實際案例：施樂的改進(jìn)四步法2811175件（ 16%）退回不明漏出不生效的折斷的腿骨混雜不生效的處理骨折漏掉的部分旋轉(zhuǎn)焊接漏洞。需要修理。負(fù)責(zé)人11/98步驟 4：改進(jìn)行動計劃 步驟 3：根本原因漏洞人員方法 材料機(jī)器沒有漏洞箍縮的 O形環(huán)線狀交叉的通風(fēng)裝置管殼里的碎片機(jī)身的 O形凹槽不圓分路的嚴(yán)重溢料退貨分析案例：施樂如何改進(jìn)退貨率華商縱橫國際咨詢集團(tuán)R4107將業(yè)績與薪酬掛鉤RESULT將個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機(jī)制目標(biāo)：方法：設(shè)計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合股票期權(quán) /股票贈予現(xiàn)金獎勵工資增長公司業(yè)績經(jīng)營中心 /部門業(yè)績個人業(yè)績個人行為 /能力個人評估評級??員工考核/激勵 ? ???中層經(jīng)理考核 /激勵 ? ???高層經(jīng)理考核 /激勵 ? ?三類人的考核與激勵高層看增。生產(chǎn)序列70/30類 80/20類 40/60類正常業(yè)績總收入基本收入超指標(biāo)獎勵特殊獎勵 *10%2%完成指標(biāo)獎勵基本工資職能序列正常業(yè)績總收入基本收入超指標(biāo)獎勵重要領(lǐng)域獎勵7%完成指標(biāo)獎勵基本工資銷售序列正常業(yè)績總收入超指標(biāo)獎勵重要領(lǐng)域獎勵10%完成指標(biāo)獎勵基本工資重要領(lǐng)域獎勵70%30% 20%60%80% 40%基本收入明確使用激勵的組合掛鉤模式特點(diǎn) – KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤C 能力評估影響年度工資提升– 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 )– KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤C 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放– KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升– 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致– 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重– 計算較困難– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰– 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低– 計算相對較容易– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀– 對能力的重視可能會不夠– 對不能完成 KPI的懲罰很嚴(yán)厲– 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確– 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI 獎金能力 工資漲幅KPI 獎金能力工資漲幅優(yōu)點(diǎn) /缺點(diǎn)KPI 獎金能力 工資漲幅業(yè)績與薪酬掛鉤的三種模式確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤目的106日期正在進(jìn)行已完成水下的空氣檢測已安裝完畢，零件已得到 100％的審核，直到此時我們確定沒有漏洞了。為下一輪確定新的注模過程。嚴(yán)重的分歧在這里出現(xiàn)。2(月 ) 22.2% 18.9%%=計劃 =1997年平均數(shù)=實際注釋 1：漏洞是通過水檢測法來確定類型的注釋 2：在 1997年，我們給批發(fā)商運(yùn)送了 3254功能 ：質(zhì)量負(fù)責(zé)人 ：馬克 對差距和問題提出改進(jìn)措施，優(yōu)化管理確定改進(jìn)指標(biāo)改進(jìn)負(fù)責(zé)人況匯報情況做出合理判斷質(zhì)詢會的程序4:005:00內(nèi)容– 匯報上一次會后所采取的重要舉措– 根據(jù)經(jīng)營 /預(yù)算計劃目前的達(dá)成情況– 綜合考慮歷史業(yè)績和市場現(xiàn)狀，對是否達(dá)到目標(biāo)作出合理判斷– 提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案– 討論有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 9:3011:00通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)指導(dǎo)人匯報人 匯報頻率– 公司總經(jīng)理– 銷售副總– 銷售部長– 銷售經(jīng)理– 銷售副總經(jīng)理– 銷售部長– 銷售經(jīng)理– 銷售人員– 季度– 月度– 半月或星期– 星期目標(biāo)– 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施– 發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)– 加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作– 不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同定期質(zhì)詢會議的頻率在不同層面不同一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月公司地區(qū)總部– 下半年業(yè)績匯報– 全年業(yè)績總結(jié)– 批準(zhǔn)下一年財務(wù)預(yù)算– 批準(zhǔn)下一年工作責(zé)任書季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )– 新年度誓師啟動會– 宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)部 )季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)季度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)年度業(yè)績匯報(地區(qū)總部)– 上半年業(yè)績匯報– 滾動修訂市場戰(zhàn)略(列舉需注意指標(biāo) )；其中有些指標(biāo) (列舉 )已經(jīng)持續(xù) __個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注?(對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo) )–與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響–造成差距的可能原因按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報告舉例：銷售部的季度業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 銷售部 季度年度目標(biāo) 本季完成 評估回款率成本與收入比銷售額庫存量薪客戶開發(fā) 所得稅 管理費(fèi)用91過程管理和控制目的質(zhì)詢后行動改進(jìn) ?定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素?制定改進(jìn)行動計劃?落實改進(jìn)行動計劃：業(yè)績跟蹤報表體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施 4R 循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析 整合業(yè)務(wù)鏈Coordination 核心業(yè)務(wù) Core business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競爭力 Core petence華商縱橫公司 4C戰(zhàn)略制定框架KPI根本原因~~~~~~~~~~~~業(yè)績跟蹤的目的 :通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時優(yōu)化管理流程REVIEW 質(zhì)詢后行動改進(jìn) 業(yè)績跟蹤，又稱為質(zhì)詢，就是通過制度化，法制化的平臺，發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問題，并以銷售為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個部門，各個環(huán)節(jié)所存在的，不適應(yīng)市場要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，找出根本原因，最終推動各部門齊心合力，從根本上將其解決，同時形成制度化的解決方案。8620％ 新產(chǎn)品能完全滿足客戶的 6種基本需求產(chǎn)品設(shè)計缺陷不多于 3處客戶反饋市場調(diào)查問卷4分－達(dá)到并超出期望；3分－達(dá)成目標(biāo)；2分－未達(dá)成目標(biāo)，有待改進(jìn)；1分－遠(yuǎn)未達(dá)成目標(biāo)，極需改進(jìn)。8483對于市場潛力小，銷售量小 ：有一定開拓余地的地區(qū) /產(chǎn)品，對三項指標(biāo)的要求相對平均，略偏向于財務(wù)指標(biāo)。需要重點(diǎn)開拓的地區(qū) /產(chǎn)品，對市場指標(biāo)的要求較高，財務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時對組織指標(biāo)提出一定要求。根據(jù)經(jīng)營 /預(yù)算計劃確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）集團(tuán)總體投資資本回報率本部門管理費(fèi)用 總?cè)谫Y成本 不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重 單位 基本目標(biāo) 實際完成 分?jǐn)?shù) 加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5% 百分比5%10% 百分比經(jīng)理總裁分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實職員分公司 160%公司 100%分公司 240%40% 20%20%20%落實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳款金額庫存天數(shù)合同執(zhí)行率技術(shù)副總裁選定的業(yè)績指標(biāo) 業(yè)績指標(biāo)分配產(chǎn)量每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本資金利用率關(guān)鍵驅(qū)動因素分析生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁總?cè)谫Y成本實物質(zhì)量提高銷售量產(chǎn)出提高產(chǎn)品質(zhì)量及時交貨提高產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高資產(chǎn)利用率降低應(yīng)收帳款降低庫存時間+降低管理費(fèi)用降低制造成本質(zhì)量成本時間提高原輔料質(zhì)量降低庫存量降低財務(wù)費(fèi)用控制人力成本資金周轉(zhuǎn)天數(shù)+提高售后服務(wù)質(zhì)量+為顧客