【正文】 的原則權(quán)重制定的原則q選擇對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展及短期效益最重要，并且該崗位對(duì)其控制和影響力最大的指標(biāo)，并賦予最大的權(quán)重q高層經(jīng)理主要對(duì)分公司或各個(gè)業(yè)務(wù)部部門效益負(fù)責(zé)，其與財(cái)務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較大，與市場(chǎng) /運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較小q職能部門經(jīng)理主要對(duì)具體運(yùn)營(yíng)工作負(fù)責(zé)，其與財(cái)務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較小，與市場(chǎng) /運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較大 有一定開(kāi)拓余地的地區(qū) /產(chǎn)品，對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)的要求相對(duì)平均，略偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo) 開(kāi)拓余地較小的地區(qū) /產(chǎn)品，偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)市場(chǎng)潛力低 銷售量低高高對(duì)于市場(chǎng)潛力大，銷售量小 ：需要重點(diǎn)開(kāi)拓的地區(qū) /產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)的要求較高，財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時(shí)對(duì)組織指標(biāo)提出一定要求。舉例對(duì)于非業(yè)務(wù)部原則是： 對(duì)所有部門均考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于直接為業(yè)務(wù)服務(wù)和間接為業(yè)務(wù)服務(wù)的部門有所區(qū)別 10％ 除 EPS08型外，另有 EQS02什么是業(yè)績(jī)跟蹤REVIEW：月度 /季度 /半年度質(zhì)詢會(huì) 業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系月 /季 /年度質(zhì)詢會(huì)議 業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部分組成部分詳細(xì)說(shuō)明?找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?設(shè)定 KPI權(quán)重?建立報(bào)表系統(tǒng)?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào) 表?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因9092商品銷售收入其他利潤(rùn) /收入財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)舉措完成表差距%月度業(yè)績(jī)匯報(bào)、匯總程序工作截止日期 每月六號(hào)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部完成公司匯總和總體分析每月十號(hào)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會(huì)討論重大差距，季度考核會(huì)逐一考核月度業(yè)績(jī)報(bào)表舉例各業(yè)務(wù)部、商品 /經(jīng)營(yíng)中心完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析(選擇下面之一 )–令人滿意–達(dá)到要求–需要改善–急待改善?____銷售部本季度的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)良好 REVIEW質(zhì)詢會(huì)議業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)類的目標(biāo)也包括重要舉措的完成情況財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)品 3收入產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2銷售成本成本產(chǎn)品1產(chǎn) 品2直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用投入資本……運(yùn)營(yíng)預(yù)算渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長(zhǎng)度市場(chǎng)份額產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品 3產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2…關(guān)鍵舉措考核計(jì)劃 完成 計(jì)劃 完成本季度 年度至今舉措231計(jì)劃 完成 計(jì)劃 完成本季度 年度至今計(jì)劃 完成 計(jì)劃 完成本季度 年度至今舉例：月度進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)的內(nèi)容時(shí)間上午 8:309:3011:0012:00下午 2:004:00次會(huì)議改進(jìn)行動(dòng)情況REVIEW質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn)案例：施樂(lè)公司的行動(dòng)改進(jìn)四步法 施樂(lè)是世界上最大的復(fù)印機(jī)制造商，世界第二大打印機(jī)制造商。業(yè)績(jī) 時(shí)間展示差異改進(jìn)行動(dòng)？頻度根本原因分析排列圖分析？錯(cuò)誤的源頭目標(biāo)編號(hào) 根本原因 改進(jìn)目標(biāo) 改進(jìn)行動(dòng) 負(fù)責(zé)人步驟 1 步驟 2步驟 4 步驟 3原因目標(biāo)差異實(shí)際案例：施樂(lè)的改進(jìn)四步法2811175件（ 16%）退回不明漏出不生效的折斷的腿骨混雜不生效的處理骨折漏掉的部分旋轉(zhuǎn)焊接漏洞。需要修理。負(fù)責(zé)人11/98步驟 4：改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 步驟 3：根本原因漏洞人員方法 材料機(jī)器沒(méi)有漏洞箍縮的 O形環(huán)線狀交叉的通風(fēng)裝置管殼里的碎片機(jī)身的 O形凹槽不圓分路的嚴(yán)重溢料退貨分析案例：施樂(lè)如何改進(jìn)退貨率華商縱橫國(guó)際咨詢集團(tuán)R4107將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤RESULT將個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)：方法：設(shè)計(jì)總薪酬，鼓勵(lì)出色的業(yè)績(jī)，拉開(kāi)優(yōu)劣業(yè)績(jī)之間的差距一開(kāi)始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開(kāi)始就定下獎(jiǎng)勵(lì)總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合股票期權(quán) /股票贈(zèng)予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)工資增長(zhǎng)公司業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)中心 /部門業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人行為 /能力個(gè)人評(píng)估評(píng)級(jí)??員工考核/激勵(lì) ? ???中層經(jīng)理考核 /激勵(lì) ? ???高層經(jīng)理考核 /激勵(lì) ? ?三類人的考核與激勵(lì)高層看增。生產(chǎn)序列70/30類 80/20類 40/60類正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)特殊獎(jiǎng)勵(lì) *10%2%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資職能序列正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)7%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資銷售序列正常業(yè)績(jī)總收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)10%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)70%30% 20%60%80% 40%基本收入明確使用激勵(lì)的組合掛鉤模式特點(diǎn) – KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤C 能力評(píng)估影響年度工資提升– 模型對(duì) KPI完成情況的重視超過(guò)對(duì)能力的重視 (因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升 )– KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤C 能力評(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放– KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升– 模型對(duì) KPI完成情況與能力的重視程度一致– 平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重– 計(jì)算較困難– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰– 能力評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低– 計(jì)算相對(duì)較容易– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀– 對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠– 對(duì)不能完成 KPI的懲罰很嚴(yán)厲– 確保對(duì)能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增加可能會(huì)很少– KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確– 能力評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低KPI 獎(jiǎng)金能力 工資漲幅KPI 獎(jiǎng)金能力工資漲幅優(yōu)點(diǎn) /缺點(diǎn)KPI 獎(jiǎng)金能力 工資漲幅業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤的三種模式確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤目的106日期正在進(jìn)行已完成水下的空氣檢測(cè)已安裝完畢，零件已得到 100％的審核，直到此時(shí)我們確定沒(méi)有漏洞了。為下一輪確定新的注模過(guò)程。嚴(yán)重的分歧在這里出現(xiàn)。2(月 ) 22.2% 18.9%%=計(jì)劃 =1997年平均數(shù)=實(shí)際注釋 1：漏洞是通過(guò)水檢測(cè)法來(lái)確定類型的注釋 2：在 1997年，我們給批發(fā)商運(yùn)送了 3254功能 ：質(zhì)量負(fù)責(zé)人 ：馬克 對(duì)差距和問(wèn)題提出改進(jìn)措施，優(yōu)化管理確定改進(jìn)指標(biāo)改進(jìn)負(fù)責(zé)人況匯報(bào)情況做出合理判斷質(zhì)詢會(huì)的程序4:005:00內(nèi)容– 匯報(bào)上一次會(huì)后所采取的重要舉措– 根據(jù)經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃目前的達(dá)成情況– 綜合考慮歷史業(yè)績(jī)和市場(chǎng)現(xiàn)狀，對(duì)是否達(dá)到目標(biāo)作出合理判斷– 提出改進(jìn)業(yè)績(jī)的行動(dòng)方案– 討論有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 9:3011:00通過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)人匯報(bào)人 匯報(bào)頻率– 公司總經(jīng)理– 銷售副總– 銷售部長(zhǎng)– 銷售經(jīng)理– 銷售副總經(jīng)理– 銷售部長(zhǎng)– 銷售經(jīng)理– 銷售人員– 季度– 月度– 半月或星期– 星期目標(biāo)– 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施– 發(fā)約人聽(tīng)取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)– 加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作– 不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同定期質(zhì)詢會(huì)議的頻率在不同層面不同一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月公司地區(qū)總部– 下半年業(yè)績(jī)匯報(bào)– 全年業(yè)績(jī)總結(jié)– 批準(zhǔn)下一年財(cái)務(wù)預(yù)算– 批準(zhǔn)下一年工作責(zé)任書(shū)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )– 新年度誓師啟動(dòng)會(huì)– 宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部 )季度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)年度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)– 上半年業(yè)績(jī)匯報(bào)– 滾動(dòng)修訂市場(chǎng)戰(zhàn)略(列舉需注意指標(biāo) )；其中有些指標(biāo) (列舉 )已經(jīng)持續(xù) __個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注?(對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo) )–與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響–造成差距的可能原因按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績(jī)報(bào)告舉例：銷售部的季度業(yè)績(jī)報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告 銷售部 季度年度目標(biāo) 本季完成 評(píng)估回款率成本與收入比銷售額庫(kù)存量薪客戶開(kāi)發(fā) 所得稅 管理費(fèi)用91過(guò)程管理和控制目的質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn) ?定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素?制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃?落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃：業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施 4R 循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析 整合業(yè)務(wù)鏈Coordination 核心業(yè)務(wù) Core business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力 Core petence華商縱橫公司 4C戰(zhàn)略制定框架KPI根本原因~~~~~~~~~~~~業(yè)績(jī)跟蹤的目的 :通過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)優(yōu)化管理流程REVIEW 質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn) 業(yè)績(jī)跟蹤，又稱為質(zhì)詢，就是通過(guò)制度化，法制化的平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問(wèn)題，并以銷售為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個(gè)部門，各個(gè)環(huán)節(jié)所存在的，不適應(yīng)市場(chǎng)要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，找出根本原因，最終推動(dòng)各部門齊心合力，從根本上將其解決，同時(shí)形成制度化的解決方案。8620％ 新產(chǎn)品能完全滿足客戶的 6種基本需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷不多于 3處客戶反饋市場(chǎng)調(diào)查問(wèn)卷4分－達(dá)到并超出期望；3分－達(dá)成目標(biāo)；2分－未達(dá)成目標(biāo)，有待改進(jìn)；1分－遠(yuǎn)未達(dá)成目標(biāo)，極需改進(jìn)。8483對(duì)于市場(chǎng)潛力小，銷售量小 ：有一定開(kāi)拓余地的地區(qū) /產(chǎn)品，對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)的要求相對(duì)平均，略偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)。需要重點(diǎn)開(kāi)拓的地區(qū) /產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)的要求較高，財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時(shí)對(duì)組織指標(biāo)提出一定要求。根據(jù)經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率本部門管理費(fèi)用 總?cè)谫Y成本 不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績(jī)總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重 單位 基本目標(biāo) 實(shí)際完成 分?jǐn)?shù) 加權(quán)平均百分比15%萬(wàn)元10%5%百分比50%元百分比5% 百分比5%10% 百分比經(jīng)理總裁分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)職員分公司 160%公司 100%分公司 240%40% 20%20%20%落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳款金額庫(kù)存天數(shù)合同執(zhí)行率技術(shù)副總裁選定的業(yè)績(jī)指標(biāo) 業(yè)績(jī)指標(biāo)分配產(chǎn)量每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本資金利用率關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁總?cè)谫Y成本實(shí)物質(zhì)量提高銷售量產(chǎn)出提高產(chǎn)品質(zhì)量及時(shí)交貨提高產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高資產(chǎn)利用率降低應(yīng)收帳款降低庫(kù)存時(shí)間+降低管理費(fèi)用降低制造成本質(zhì)量成本時(shí)間提高原輔料質(zhì)量降低庫(kù)存量降低財(cái)務(wù)費(fèi)用控制人力成本資金周轉(zhuǎn)天數(shù)+提高售后服務(wù)質(zhì)量+為顧客