【正文】 理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn) 。 ? 將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 – 有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。 – 總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。 既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司 。 如 IBM、 AT＆ T都屬這類 Copyright169。 Copyright169。 這類公司可以作為成本中心 ， 也可以作為利潤(rùn)中心 ， 管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題 。 Copyright169。 分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu) 、 決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求 。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 52頁(yè) 母子公司管理體制的主要內(nèi)容 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。 母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53頁(yè) 母子公司管理體制的目標(biāo) ? 整體利益最大化 。 控制更多企業(yè) ， 提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模 ， 產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約 ， 獲得較多利潤(rùn)； ? 財(cái)務(wù)協(xié)同收益 。 通過(guò)處理 “ 委托代理 ” 關(guān)系 ， 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu) ，減少交易費(fèi)用的支付量； ? 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu) ， 獲得資源配置效應(yīng) 。 Copyright169。 制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 59頁(yè) 人員控制與信息控制的主要內(nèi)容 總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 60頁(yè) 不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn) 不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面 責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。通常事業(yè)部就是利潤(rùn)中心。 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度： 主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近 主業(yè)無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大 控制程度 業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)： 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理 新興產(chǎn)業(yè)：強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位： “金?！?—維持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 63頁(yè) 制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循 ? 控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類 控制指標(biāo) ? 建立制定指標(biāo)的規(guī)則 ? 保證基本信息上下對(duì)稱 ? 最終由上下級(jí)協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo) 科學(xué)合理 ? 通過(guò)科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個(gè)整體的框架 有章可循 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 67頁(yè) 目前對(duì)下屬企業(yè)所采取經(jīng)營(yíng)者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方 ?年薪與利潤(rùn)單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)帳務(wù)處理控制利潤(rùn)，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為，追求當(dāng)期利潤(rùn)，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放 寬 企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 Copyright169。 ?薪酬長(zhǎng)期、中期、短期相結(jié)合，同時(shí)建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營(yíng)者的短期行為。同時(shí)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險(xiǎn)抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。 ?B類企業(yè)雖然目前實(shí)力還較弱，但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于這類企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長(zhǎng)類指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)速度等 ?C類企業(yè)實(shí)力較弱且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小，如這類企業(yè)考核指標(biāo)可以相對(duì)單一，在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下，可放手發(fā)展。在國(guó)外由于經(jīng)理人市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)，經(jīng)理市場(chǎng)定價(jià)是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)與約束 .經(jīng)理的價(jià)格就取決于他的“商譽(yù)” ,即他過(guò)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽(yù)。 3. 企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。 職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來(lái)源 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 76頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 5） 分配權(quán)型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 基薪＋津貼 +風(fēng)險(xiǎn)收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)利潤(rùn)率之類的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo) 一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng) 不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實(shí)行 引入股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理 Copyright169。如沒(méi)有完成預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則取消效益年薪或接相應(yīng)比例扣減經(jīng)營(yíng)者預(yù)先繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如 :利潤(rùn)總額 ,人均利潤(rùn) ,市場(chǎng)占有率 ,凈資產(chǎn)等。如利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。由于不確定性的存在 ,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益除了要受到經(jīng)營(yíng)者能力和努力程度的影響外 ,還要受到環(huán)境中的一些隨機(jī)因素的影響 ,如宏觀經(jīng)濟(jì)景氣狀況、行業(yè)政策等。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 80頁(yè) 兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原則 薪酬分配制度設(shè)計(jì)注重 “兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原則” 兩個(gè)結(jié)合 ? 注重前瞻性與可行性結(jié)合 ? 成長(zhǎng)性與平衡性結(jié)合 三個(gè)步驟 ? 推出和建立薪酬改革的新理念、新機(jī)制、新框架 ? 逐步合理地拉大差距，向貢獻(xiàn)傾斜 ? 實(shí)現(xiàn)員工收入多元化 四項(xiàng)原則 ? 薪酬分配與業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)掛鉤 ? 分配向做出貢獻(xiàn)的 “高知識(shí)、高管理、高科技、高營(yíng)銷、高技能”人員傾斜 ? 效率優(yōu)先 ,兼顧公平 ,合理拉開(kāi)分配差距 (上不封頂 ,下以最低生活保障線為限 ) ? 短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 83頁(yè) 公司薪酬管理委員會(huì) 職能 組成 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 公司薪酬管理委員會(huì)是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會(huì)、技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)和公司二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)的工作。 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（二） Copyright169。 仲裁庭制度確定 。本處所稱指標(biāo)系統(tǒng)事以年度為單位的目標(biāo)。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 86頁(yè) 薪酬制度主體方案 指標(biāo)系統(tǒng)（二） 指標(biāo)系統(tǒng) 公司年度目標(biāo) 中層干部工作目標(biāo) （簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)） 個(gè)人崗位指標(biāo) (計(jì)劃 ) (作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容 ) 個(gè)人指標(biāo) （作為考核依據(jù)） 二級(jí)單位目標(biāo) (年 ) (含經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo) ) 三級(jí)單位計(jì)劃 (月 ) 制定指標(biāo)系統(tǒng)的原則： ? 根據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不可脫離與偏離 ? 目標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 ? 目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化 ?目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間規(guī)定，有進(jìn)度要求 ?目標(biāo)經(jīng)上級(jí)組織認(rèn)可，并向下級(jí)公示 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 90頁(yè) 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（三） 單位月工資總額的確定 對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核結(jié)果的運(yùn)用 以利潤(rùn)指標(biāo)衡量工廠業(yè)績(jī)并作為測(cè)算工資總額最重要的依據(jù) ,具有合理性與靈敏性 ,使中層管理者清醒意識(shí)到 ,完成或?qū)崿F(xiàn)了多少利潤(rùn)能得到多少工資總額 ,使員工真實(shí)、及時(shí)感覺(jué)到自己的切身利益與企業(yè)效益是緊密相連的，個(gè)人的報(bào)酬與企業(yè)的成功是結(jié)合在一起的 對(duì)管理目標(biāo)考核的應(yīng)用 由公司薪酬考核委員會(huì)根據(jù)公司業(yè)績(jī)考核規(guī)則每月進(jìn)行一次考核，公司業(yè)績(jī)考核規(guī)則是薪酬考核委員會(huì)衡量單位績(jī)效的一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過(guò)這把尺子測(cè)量、調(diào)整單位的工資總額 利潤(rùn) D P工資 100% 80% 50% 40% 41% 75% 100% P=工資基數(shù) *30% P=工資基數(shù) *(利潤(rùn)實(shí)現(xiàn) 5%) P=工資基數(shù) *利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)率 P=工資基數(shù) +超額凈利潤(rùn) *(70%100%) 0 注：工資基數(shù)為完成年度目標(biāo)應(yīng)得的工資總額 此方案體現(xiàn)的幾個(gè)特點(diǎn)： ? 當(dāng)單位利潤(rùn)只完成 50%時(shí)，工資總額只能限制在 30%以內(nèi) ? 單位利潤(rùn)只完成 50%80%之間時(shí)，工資總額受到 5%的懲罰 ? 當(dāng)單位。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 88頁(yè) 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（一） 新的薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，給每一個(gè)員工確定合理的外在報(bào)酬水平（工資），還要給員工一個(gè)完整的公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系： 上級(jí)目標(biāo) 崗位計(jì)劃 崗位實(shí)施 直屬上級(jí)考核 隔級(jí)確認(rèn) 報(bào)酬 考核信息溝通 Copyright169。 第四層含義 三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。 三個(gè)委員會(huì)將按各自的章程和規(guī)則 ,獨(dú)立開(kāi)展工作 ,接受員工的監(jiān)督 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（三） Copyright169。 工作規(guī)則 專家評(píng)審委員會(huì)工作目的、職責(zé)；確定組織成員；專家評(píng)審工作程序；課題項(xiàng)目的分類；課題立項(xiàng)的方式；課題項(xiàng)目薪酬分配方案確定的程序。薪酬考核委員會(huì)，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)開(kāi)發(fā)部門及部門專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)立項(xiàng)、等級(jí)評(píng)定、成果驗(yàn)收與評(píng)價(jià)；薪酬仲裁委員會(huì)由工會(huì)、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。 薪酬制度主體方案 一 二 三 四 五 六 組 織 系 統(tǒng) 指 標(biāo) 系 統(tǒng) 考 核 系 統(tǒng) 結(jié) 構(gòu) 系 統(tǒng) 支 付 系 統(tǒng) 仲 裁 系 統(tǒng) 整個(gè)系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可 Copyright169。 Copyright169。 （ 3）相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)。 （ 2）動(dòng)態(tài)指標(biāo)。 Copyright169。 ?效益年薪（或稱風(fēng)險(xiǎn)年薪）：即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者按經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權(quán)益期初數(shù)）繳納相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)金后，依據(jù)企業(yè)全年實(shí)際的資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)增長(zhǎng)和職工工資增長(zhǎng)等情況確定的年目標(biāo)報(bào)酬。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 74頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 3） 非持股多元化型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 基薪＋津貼＋效益收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率 ，上交稅利增長(zhǎng)率 一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng) 追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè) 缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目 Copyright169。 Copyright169。而我國(guó)目前國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動(dòng)也受到某種程度的限制。 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 70頁(yè) 把考核制度作為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的基礎(chǔ) 一個(gè)完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定， XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個(gè)公司中戰(zhàn)略地位的不同對(duì)各企業(yè)進(jìn)行分類對(duì)待。 Copyright169。 ?要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地區(qū) 平均消費(fèi)水平、 本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)者努力程度的正相關(guān)度等因素 合理拉開(kāi)差距：經(jīng)營(yíng)者與員工、經(jīng)營(yíng)者之間等。 ?缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制， 容易形成年薪制只獎(jiǎng)不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營(yíng)不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵(lì)部分不要，這對(duì)經(jīng)營(yíng)不善給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏制約。1996202