企業(yè)預(yù)算管理制度(文件)
【正文】 平、公開(kāi)原則 ? 預(yù)算考評(píng)基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責(zé)任歸屬 實(shí)施獎(jiǎng)懲 例： 業(yè)績(jī)考核樣表 預(yù)算部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會(huì) ①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 ④實(shí)施獎(jiǎng)懲 ② 呈交預(yù)算考核報(bào)告 人力資源部 ③批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告 ? 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 : 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合 ? ? 可控性 : 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控 ? ? 可實(shí)施性 : 是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效 ? ? 簡(jiǎn)明性 : 指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解 ? ? 可信性 : 指標(biāo)是否難以操縱 ? ? 整合性 : 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái) ? ? 可衡量性 : 指標(biāo)是否能量化 ? 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo) 的 特點(diǎn) 目前企業(yè)預(yù)算存在的問(wèn)題 領(lǐng)導(dǎo)不夠重視 ： 目前預(yù)算管理由總部安排進(jìn)行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項(xiàng)總部的任務(wù)，安排財(cái)務(wù)部去完成， 而不是自身管理的需要 。 ? 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 (2) 利潤(rùn)中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 ? 報(bào)告方式 (1) 定期書(shū)面報(bào)告制度 (2) 例會(huì)制度 預(yù)算反饋采用 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 的形式進(jìn)行。 融資預(yù)算制定 ： 財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購(gòu)支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃。 預(yù)算編制－編制流程 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá) ： 預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位； 資本預(yù)算制定 ： 董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購(gòu)并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等； 銷售預(yù)算制定 ： 銷售部門(mén)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來(lái)市場(chǎng) (包括已取得訂單情況 )及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。 ?12月，總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。 ?7月，分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達(dá)標(biāo)。 預(yù)算編制－案例 美國(guó)霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過(guò)預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。 ? 目標(biāo)確定原則 市場(chǎng)原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則 ? 目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合目標(biāo)確定原則 按層次分解原則 (投
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