【正文】 從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現力的指標 重要性 ? 指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅動因素，并與有關單位 的使命 /活動的戰(zhàn)略方向是一致的 可衡量性、可定量 分析性 ? 指標應可以被及時準確客觀的衡量 ? 指標應對被衡量者是簡單明了的 ? 被衡量者應有能力在合理的時間范圍內影響指標，并導致 業(yè)績的改進 關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效 地驅動業(yè)績的改善 可理解性 可控制性 39 選擇效益類指標時應考慮的問題 選擇有限的典型效益類指標 生產經營性單位與職能部門選擇 財務類指標的不同 行政職務與黨政職務的統(tǒng)一 明確界定利潤總額與息稅前利潤的 差別 ? 投資資本回報率 ? 自由現金流 ? 息稅前利潤 /利潤總額 ? 生產經營型單位：對本單位財務結果負責 ? 職能部門與科研單位：對上級單位財務結果 有影響 ? 為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完 全相同 ? 利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務處長、總會計師 ? 稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的 管理人員 40 選擇營運類指標時應考慮的問題 ? 反映崗位獨特的工作成果 ? 盡量體現出部門的主要年度目標，數量不應過多 ? 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 ? 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 局限性 41 選擇組織類指標時應考慮的問題 ? 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 ? 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 織類植保 42 中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點 職等 業(yè)務重點 應選關鍵業(yè)績指標 總裁 業(yè)務群 ? 保證投資回報 ? 保證重大戰(zhàn)略實施 ? 投資資本回報率 ? 自由現金流 業(yè)務單元 產品部 ? 強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 加強全國性統(tǒng)一品牌 建設 ? 銷售額（市場份額） ? 主營品牌比例 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 工廠級 ? 積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 提高生產運作效益 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 ? 生產成本 ? 庫存周轉率 ? 產品質量 43 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —效益類及組織類指標 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標選擇根據 權重設置根據 效益類指標 ? 投資資本回報率 ? 投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結果有 重大影響的管理人員 ? 在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權重是 其他指標權重的兩倍 ?自由現金流 ? 自由現金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產運作效果，適用于有 投資權的業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務凈額 ? 息稅前利潤 ? 考察創(chuàng)利能力。主要指標權重一般為 次要指標的兩倍。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務聯系的其它職能部門中 高一級的領導或非直接領導 的從屬業(yè)務單位經理 發(fā)約人選擇舉例 受約人 主發(fā)約人 副發(fā)約人 鵬利國 際總裁 中糧集 團總裁 中糧糧油進出 口公司總裁 小麥部 總經理 總部財 務計劃 部經理 總部財 務部總 監(jiān) 總部戰(zhàn)略發(fā) 展部總監(jiān) 總部人力資 源部總監(jiān) 肉食部 的人事 部經理 肉食部 總經理 中糧貿易發(fā)展 公司人事部經理 62 業(yè)績合同的操作原則 1. 業(yè)績合同簽署范圍 ：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、 2. 各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬工廠的主要領導 3. 業(yè)績合同的期限 ：業(yè)績合同的有效期一般為一年。業(yè)績合同的初 11. 始目標應由發(fā)約人提出，然后經過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務群經理）共同商討而最終 12. 決定。 + 69 有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬冰部分 定義 各級經理薪酬構成百分比 薪酬 構成 股票期權 業(yè)績獎金 基本工資 25304030602530303040504030400? 贈予一定的股票期權，即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權力 ? 強制持有期（ 35年），并可在 有限的時間內履行（ 710年） ? 在市場價格超出履行約價格之 前，無即期價值 ? 年底一次性支付 ? 根據業(yè)績與目標 /要 求對照情況 ? 根據職位等級系統(tǒng)設定 股票 期權 業(yè)績 獎金 基本 工資 職位 舉例 總裁 業(yè)務群 經理 業(yè)務 單元 經理 廠長 級經理 職員 70 浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果 選擇方案 合理性 舉例 可變薪酬應占 基本的百分比？ 高 （ 50％以上， 可達 200— 300％ 低 （ 0— 10％） ? 實現強大的業(yè)績理念并 關注成果 ? 使公司在勞務市場中顯 得與眾不同 ? 吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的員工 ? 用于責任分割明確的職位 ? 吸引低風險的候選人 ? 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 ? 當無法確定適當的明確的 目標時使用 ? 當企業(yè)文化不鼓勵員工間差 距過大時使用 百事公司 ? 25— 75％，甚至 高達 150％的現金 鼓勵 ? 管理人員還可獲 得額外的股票獎勵 惠普 ? 任何員工都沒有現 金獎勵 ? 獎勵認股權的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 ? 讓團隊合作文化鼓 勵員工 71 激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施 除了特別關注人員評估和最佳的職位調動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持 多個選擇 說明性舉例 教育和培訓 專門指導 導師支持 事業(yè)和發(fā)展計劃 ?經理人員的 MBA ?更早的提供內部培訓方案 ?由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助 ?由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持 ?由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持 實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知 72 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ?設計標準化的管理匯報流程，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 ?建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化 73 跟蹤業(yè)績合同的完成情況 公布結果 /業(yè)績后續(xù)管理 分析與統(tǒng)計結果 定期搜集數據 主要工作 負責單位 ?采集量化指標 的季度完成數據 ?財務部 ?人事部（提供要求數據目錄） ?完成情況與分配到各季度的目標值進行比較 ?財務部（提供數據） ?人事部 ? 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ? 表揚超額單位和鞭策未達標單位 ? 向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現的問題 ? 總裁、各業(yè)務群和 業(yè)務單元總經理及 人事部 74 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 ％ 現金流量表 資產負債平衡表 月度業(yè)績報表和程序 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務單元 \專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC) 總部財務計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC) 遞交總裁和各級領導\月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 75 通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現 匯報人 指導人 匯報頻率 ?總部財務部總監(jiān) ?業(yè)務群總經理 ?業(yè)務單元總經理 ?業(yè)務單元副總 — 市場 /銷售 ?業(yè)務單元副總 生產 ?工廠級副經理 ? 集團公司總裁 ? 集團公司總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經 理 ? 業(yè)務單元總經 理 ? 業(yè)務單元副總 經理 ? 雙月 ? 雙月 ? 雙月 ? 月 ? 月 ? 月 目標 ? 共同總結和回顧現有合同 目標完成情況，提出相應 改進措施 ? 發(fā)約人聽取目標的完成情 況，提供相應指導 ? 加強各部門間的協(xié)調和 合作 ? 不斷加強員工對企業(yè)文化 及價值的認同 76 每月 /每季并審閱會議的內容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位受約人 時間 ? 評估結果 關鍵業(yè)績指標結果與目標對比 新觀念 /目標 /行動的進展 ? 評估中的特例并討論與目標不 一致的原因（無論是超過目 標還是未達到目標） 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預期的情況 ? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績 ? 為下一次評估設立預期結果或 目標，包括預期的全年結果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘 77 每月 /每季度進程匯報及指導會的內容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 改進業(yè)績的措施 經驗教訓 未來提高的手段 而不是 借口 抱怨 或其它 針對每位受約人 時間 二十分鐘 二十分鐘 十分鐘 三十分鐘 總計時間 九十分鐘 匯報上一次會后所采取的重要舉措 ? 根據業(yè)績合同衡量目前的達成情況 ? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關 鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷 ? 提出改進業(yè)績的行動方案 ? 有關的重大的戰(zhàn)略 /內部管理議題 十分鐘 78 季度 /年度業(yè)績考核會 會議議程及目的 會議目的 ： 對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務單元的經營及財務計劃目標完成情況進行考 核，及時發(fā)現解決在營中潛在問題，確保在營 /預算計劃的實現，或必要時 修訂經營 /預算計劃，以適應處部市場的變化 參加人員： 總裁、財務總監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負責人，財務部相關 人員（列席）。當受約人在合同期內調離原職或擔 16. 任新職，則應將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同