達(dá)可海德(dh服裝公司的vmi系統(tǒng)ibm的供應(yīng)鏈管理惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建(文件)
【正文】 。通過改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。 5 案例 4： 艾爾科（ ALKO）公司的庫存管理 艾爾科公司始建于 1943年，它是由約翰 照明設(shè)備的銷售狀況良好，截至 1957年為止，艾爾科已經(jīng)發(fā)展成為資產(chǎn)達(dá)300萬美元的公司。從此以后，艾爾科公司的經(jīng)營十分成功，并且開始在全美范圍內(nèi)經(jīng)銷其產(chǎn)品。在這種情況下，公司董事會決定要從公司上層入手，對公司進(jìn)行全面改組。他一開始先花費(fèi)幾個月的時間，來著手了解公司的業(yè)務(wù)以及公司的組織方式。弗雪設(shè)立了一個特別工作組，任務(wù)是對公司當(dāng)前的銷售系統(tǒng)進(jìn)行檢查并拿出相應(yīng)的解決方案。顧客向配送中心訂貨，配送 中心則利用庫存，努力為顧客提供所需產(chǎn)品。然而，從配送中心到顧客的貨運(yùn)量通常小于整車運(yùn)載量 (LTL)。 當(dāng)時的庫存策略是在每個配送中心存儲每種產(chǎn)品。每種產(chǎn)品的市場需求量分別與它們的代表性產(chǎn)品 —— 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3和產(chǎn)品 7的市場需求量相等。配送中心全部采用周期性檢查策略，不管產(chǎn)品是在運(yùn)輸過程中還是處于庫存狀態(tài)，每件貨物每天的庫存成本是 美元。建造倉庫的費(fèi)用變化如圖所示。然而，由于平均運(yùn)距的增加，從全國性配送中心到顧客的運(yùn)費(fèi)將增加到 /件。弗雪仔細(xì)考慮了特別工作組提出的報告。對所提的每 種方案進(jìn)行評估，并未艾單位：千 200 400 600 800 1000 1200 0 20200 40000 60000 80000 100000 120200 美元 8 爾科公司推薦一種贏利水平最高的銷售系統(tǒng)。于是，弗雪決定在得出具體數(shù)據(jù)之后再作決定。在這種 情況下，一些產(chǎn)品可以存儲在區(qū)域性配送中心，而另一些產(chǎn)品可以存儲在全國性配送中心。全國性配送 7 中心的補(bǔ)給周期供給水平仍將維持在 95%。 可供選擇的銷售系統(tǒng) 特別工作組建議艾爾科公司在芝加哥地區(qū)的郊區(qū)建立一個全國性的配送中心(NDC)，關(guān)閉現(xiàn)有的 5個配送中心，并將它們的庫存轉(zhuǎn)移到全國性配送中心去。這樣，工廠就可以在接到訂單一天后發(fā)貨。每類中的代表性產(chǎn)品的市場需求量如下表所示： 表 1 艾爾科公司日需求量分布表 銷售區(qū) 1 銷售區(qū) 2 銷售區(qū) 3 銷售區(qū) 4 銷售區(qū) 5 Part1 Mean Part1 SD Part3 Mean Part3 SD Part7 Mean Part7 SD 產(chǎn)品 產(chǎn)品 3和產(chǎn)品 7分別為高需求產(chǎn)品、中等需求產(chǎn)品和低需求產(chǎn)品的代表。 1996 年，從工廠到配送中心的整車貨物的運(yùn)費(fèi)平均為 /件，從配送中心到顧客的非整車運(yùn)費(fèi)平均為 6 /件。工廠按照配送中心的訂單制定生產(chǎn)計劃。所有產(chǎn)品都是通過位于克里夫蘭地區(qū)的 3 家工廠生產(chǎn)的。經(jīng)管愛爾科公司在研制生產(chǎn)新產(chǎn)品方面出色，但是公司長期以來忽視了產(chǎn)品銷售系統(tǒng)的建設(shè)。弗雪在此時受聘，負(fù)責(zé)對公司進(jìn)行改組和重構(gòu)。然而
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