職能部門與崗位績效考核平衡術(文件)
【正文】 指標設計時是否考慮了部門、崗位的“平衡”很關鍵，關注績效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問題在內(nèi)的一系列績效考核問題。從公司層指標進行分解，使職能部門能從公司整體利益出發(fā)，明確職能部門在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門提供的支持。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動態(tài)性很強，很難體現(xiàn)在長期的經(jīng)營結果中。 第二，考核目標值及評分標準的平衡 首先是公司目標值與部門目標值的平衡。部門負責人對于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。企業(yè)可以在各位分管領導考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，考核評估更具有會審的基礎； 其次是部門內(nèi)各崗位考核評分的平衡。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優(yōu)秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評定為優(yōu)秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優(yōu)秀級員工比例高； 其次是短期、中期和長期考核結果運用的平衡。 上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案和指標設計方面來避免一些因績效管理問題，在企業(yè)實際運作中還需要從其他各個方面來促進績效管理體系的提升，比如不斷提高考核責任人――企業(yè)管理人員的素質(zhì)和責任心，使各崗位管理人員能夠根據(jù)企業(yè)具體情況有效地執(zhí)行績效方案
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