【正文】 the costs of the move) and focused instead on the needs of individual employees, they found a more nuanced situation than they had anticipated. Among the key people at risk were two main groups with two different mindsets. One consisted of individuals who were worried about relocating because it would uproot their families. The people in the other, more careerdriven group didn39。t receive this attention. Since its founding, the unit has increased its sales by more than 30 percent and its earnings before interest and taxes (E B I T) by more than 90 percent.3. Retention is about more than money As the European industrial pany39。s presence in Europe, some 50 middle managers from the acquired pany accepted invitations to join transAtlantic teams with key roles in integrating the two organizations and developing business strategy. The chance to network with the acquirer39。s also likely to save money.Still, executives mustn39。 a pivotal person in the organization 37 22 9 8 2 Important resource whose specific skills/knowledge require careful attention 69 50 39 15 19Difficulty in replacing this person Important resource, but person39。s specific . situation. We have observed circumstances where employers have identified up to six distinct employee segments.2 .See Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr, Motivating people: Getting beyond money, , November 2009.譯文：在時代的變化中留住核心員工Cosack, Sabine。有觀點認為，企業(yè)往往忽視不是高層管理人員的高潛力員工。來自主管經(jīng)理的贊揚、領(lǐng)導的關(guān)心、經(jīng)常晉升、領(lǐng)導項目的機遇以及參加快速管理計劃的機會，通常比現(xiàn)金更有效。這筆錢很少花得所值。在經(jīng)濟復蘇時期，當企業(yè)需要通過合并、重組和改組以便抓住戰(zhàn)略機遇時，這種方法能幫上企業(yè)的大忙。對類似的希望無需破費大筆資金就能留住頂級人才的企業(yè)，我們提出下列三項建議。其實，無論從變革本身的角度考慮，還是就長期業(yè)務(wù)目標而言，這些員工都不可小覷。即便這些員工的業(yè)績和事業(yè)潛力并不出眾，但是，他們對制度的了解、直接的關(guān)系或?qū)I(yè)技術(shù)知識可以使他們的去留變得非常重要。一家歐洲工業(yè)公司在進行這項排隊工作時，在風險矩陣中繪制了結(jié)果圖，該結(jié)果令人清醒。當然，一些人是交易員，但多數(shù)是信息技術(shù)、財務(wù)和行政人員，他們對該交易部門的系統(tǒng)具備獨特的了解。在可能離職的關(guān)鍵人員中，主要有兩大類群體，他們的心態(tài)各不相同1。激勵措施包括：增加基本工資、為員工的子女尋找學校和幼兒園提供補貼、為其配偶提供職業(yè)咨詢服務(wù)、提供語言培訓、以及考慮其他工作安排，這樣，員工可以在家工作，或在兩地往返，而無需搬遷。日程表上的另一項優(yōu)先工作是與每一個員工對話，討論她/他在部門新戰(zhàn)略的背景下的未來事業(yè)發(fā)展和擔任領(lǐng)導的機遇。3. 要留住員工，不能僅靠金錢正如該歐洲工業(yè)公司的經(jīng)驗所表明的，財務(wù)激勵措施在挽留員工中發(fā)揮著重要的作用，但光有錢還不行。一年后，這些人一個都沒有離職。對于收購方的高管而言，一個益處是有機會對于下一撥可能的高級管理人才進行親自評估。通過定制的財務(wù)和非財務(wù)激勵措施組合，針對適當人員的采用挽留措施，對于管理組織過渡以實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)的成功非常重要。最終，許多員工最想得到的是明明白白地了解他們在公司中的未來。Matt Guthridge是倫敦分公司副董事，Emily Lawson是倫敦分公司董事。在組織重新組合的努力過程中，一家公司發(fā)現(xiàn)，44名對公司成功起關(guān)鍵作用的員工有可能離開，歐洲工業(yè)公司風險熱圖，數(shù)據(jù)顯示雇員人數(shù)的分類（合計=492）圖例圖表：A 低風險B 中風險C高風險附圖：在一次重組工作中，一家公司發(fā)現(xiàn)44位對于公司的成功至關(guān)重要的職員可能會離職。另外，高管決不能將對員工的挽留視作為一次性的工作，認為只要有適當?shù)募畲胧┙M合就足夠了。當需要財務(wù)激勵措施時，重要的是適當設(shè)計并且有針對性地運用。在一次制藥行業(yè)的并購中，一家北美企業(yè)打算通過收購將業(yè)務(wù)擴展到歐洲，被收購的公司中有約50名中層經(jīng)理接受了加入跨大西洋團隊的邀請，該團隊的主要職責是將兩個機構(gòu)整合在一起并制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。確實，《麥肯錫季刊》2009年進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當措施的主要目標是挽留人員時，高管、經(jīng)理和員工將上述五項非經(jīng)濟激勵措施列入了六種最有效的激勵因素中。該方法推出一年后，有80%的受到過特別關(guān)注的員工開始在新的地點上班，這個比例要遠遠高于沒有受到過這種關(guān)注的員工。對于那些在地方組織中曾經(jīng)擔任過高級職位的人員，他們有必要了解新的職責，以及有多少直接下屬。另一類人更加注重事業(yè)，不在乎在國外生活和工作，但是，無論在何種變化的情況下，他們考慮的是，無論留下還是尋找另一家雇主，要更能促進自己的事業(yè)發(fā)展。相反，公司應該根據(jù)特定員工的思想傾向和動機(以及所涉及的變化的明確性質(zhì))量身定制挽留方法。風險矩陣顯示，還有104人可能離開。人力資源和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮推出一份更加確切的關(guān)鍵員工名單(通常占全體員工的30%~45%)后，就可以著手優(yōu)化目標挽留措施所涉及的團體和個人，根據(jù)我們的經(jīng)驗，他們占到全部人員的5%~10%。例如，一個被收購公司研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理可能臨近退休年齡，因而再也不會出現(xiàn)在公司的“高潛力”人才名單上，然而，他對于確保一個健康的產(chǎn)品渠道卻至關(guān)重要。不過，企業(yè)經(jīng)常簡單地把目光盯在通常有可能離職的人——對業(yè)務(wù)成功起著關(guān)鍵作用的高潛力員工和高管身上。這些員工會得到根據(jù)其愿望和顧慮定制的包括經(jīng)濟刺激和非經(jīng)濟刺激的綜合激勵。再說，公司如果只注重杰出人才，則難免忽略那些業(yè)績“一般”但對任何變革的成功也同樣舉足輕重的員工。許多公司在艱難時期會把財政激勵用在高級管理人員和明星工作者上，這有一個更好的和低成本的解決方案。非財務(wù)激勵措施例如贊美，受到上級和領(lǐng)導的培訓時要引起注意。 Lawson, Emily目錄：1. 發(fā)現(xiàn)“塵封的寶石”2. 思想傾向至關(guān)重要3. 要留住員工，不能僅靠金錢主題詞：留住員工，