平安保險公司績效管理案例(文件)
【正文】 有50%的員工進入這個績效管理系統(tǒng)），因此其考核體系中會設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo)；在整個HR模塊中，績效經(jīng)理會和薪酬經(jīng)理先比較，隨后HR模塊再和財務(wù)模塊的經(jīng)理比較。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。二、KPI的管理模式 “KPI”(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))成了平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個詞。例如，由于市場競爭的不規(guī)范、企業(yè)經(jīng)營狀況不理想、代理人市場管理不嚴(yán)等因素的作用使得近年來保費應(yīng)收率居高不下，給公司造成較大損失，而且也隱含了極大風(fēng)險，因此，“保費應(yīng)收率”就要列入目前產(chǎn)險KPI指標(biāo)體系，而在國外，這一矛盾并不突出，“保費應(yīng)收率”就不列為KPI指標(biāo)了。平安的KPI分析基本是根據(jù)財務(wù)、統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)、人工計算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析報告。KPI管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營管理，建立以效益為主，運用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機制。但是這一后援中心在平安的績效管理中也發(fā)揮了重要作用。 第三、嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律” 公司以“鐵律”的形式，明確了績效管理相關(guān)規(guī)則。 第四、開放申訴通道 績效管理體系中設(shè)計了申訴機制，員工如果認(rèn)為績效結(jié)果不公平，可通過集團統(tǒng)一申訴郵箱提起申訴，將由專人按一定的程序受理。 平安的績效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系，通過機制的約束保證績效管理過程、結(jié)果的公平性，并促進目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn) 首先，清晰評價標(biāo)準(zhǔn)： 對于各級管理人員，考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也成為雙方共同認(rèn)可的績效評價依據(jù)；對于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，每一維度都有詳
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