【正文】 公費用等?！　　　〔脝T最大的損失并不在于經(jīng)濟的損失，而在于損失的優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著良好訓(xùn)練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競爭力。二是裁員名單的公正性影響留任員工對企業(yè)的信心，一些企業(yè)存在宗派現(xiàn)象、任人唯親現(xiàn)象，借裁員之機剪除異己，突出表現(xiàn)在優(yōu)化性裁員行為，非公正性的裁員無法凝聚留任員工對企業(yè)的信心。HR總監(jiān)做好三層溝通　　一定要在分析好流程的基礎(chǔ)上來溝通，脫離流程來建立技巧就像脫離技術(shù)來建立技巧一樣，都是不合理的?！　∠聦訙贤ǎ褐苯优c被裁對象溝通。這樣做，對在職人員也是一種暗示和激勵，讓大家看到，好好工作，即使有一天離開公司，也會得到好的補償和安撫?！　∑浯?，也可以向留下的員工強調(diào)一下，裁掉敬業(yè)員工是因為公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也由于這些員工在本公司未來的發(fā)展可能不會有充足的空間，公司對此也很惋惜。如果公司的業(yè)績不好，再怎么激勵員工也沒用。不論在什么時間、什么場合，提到裁員的問題，總會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到煩惱，讓員工感到憂慮。 然而，在全球經(jīng)濟一體化、信息化的過程之中，組織的變革與創(chuàng)新加速，企業(yè)的并購重組浪潮迭起，裁員的問題一次又一次被無情地擺在了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的面前：；摩托羅拉在10個月內(nèi)連續(xù)三次裁員；；西門子德國電信設(shè)備部門裁員500～600人；三菱汽車公司裁減8000名員工；索尼全球裁員10%；波音公司再裁1440人……迅猛的裁員風(fēng)暴，使我們不得不對裁員問題進行冷靜而深入的思考，對裁員給企業(yè)人力資源管理所帶來的新問題進行清醒的再認識。 　　　　　怎樣落實裁員計劃？　　■ 培訓(xùn)所有執(zhí)行人員　　在落實裁員過程中，首先要提到的是對執(zhí)行人員的培訓(xùn)。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對稱。在心理學(xué)上有一種說法：當(dāng)人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認同。在整個溝通過程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規(guī)渠道與員工進行溝通，避免非正規(guī)渠道的謠言和猜測造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定?！　∪绻麤]有，在裁員時準備相關(guān)的保密合同并確認簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業(yè)在商業(yè)秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權(quán)。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補償金支付計劃，以及規(guī)范的離職面談指導(dǎo)。在執(zhí)行過程中，要嚴格落實，加強監(jiān)控?！　》治鲋饕P(guān)注于對留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業(yè)的承諾度，以及在今后保留員工的重點工作是哪些，當(dāng)然也會包括具體裁員的經(jīng)濟效果評估、過程中的經(jīng)驗教育分析等?！　　?幫助被裁員工再就業(yè)　　裁員后續(xù)活動還包括：對被裁員工的培訓(xùn)、再就業(yè)和處置工作?！　∽詈螅覀?nèi)砸浴八{色巨人”IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。一家負責(zé)任的企業(yè)，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業(yè)能力范圍內(nèi)，在員工尋找新工作的過程中發(fā)揮積極的輔助作用。美國管理協(xié)會（AMA）在1997 年的調(diào)查結(jié)果表明：裁員后的培訓(xùn)活動對組織的產(chǎn)出有重大影響?！　　?怎樣進行裁員后續(xù)工作　　裁員行動完成之后，在70 天左右的時間，需要對行動進行一次分析，有條件的可以加入員工觀點調(diào)查，以從定量和定性指標上就裁員對企業(yè)員工的影響進行判斷。　　■ 按部就班執(zhí)行計劃　　最后，就是要盡可能地依照原計劃按部就班地執(zhí)行。　　商業(yè)秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權(quán)利人帶來經(jīng)濟利益、具有實用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)營信息，主要包括：核心技術(shù)、專利、關(guān)鍵生產(chǎn)流程、主要客戶資源等。與國內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進行設(shè)計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法相比，這家企業(yè)在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產(chǎn)生的負面影響?！　⊥瑫r，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問題，及時進一步修正，避免問題?！　∨嘤?xùn)的目的是使裁員對內(nèi)對外溝通的口徑一致，執(zhí)行辦法一致。而更進一步，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。裁員，一個無論是企業(yè)還是員工都惟恐避之不及的話題，同時又是企業(yè)和員工都不得不正視的一個問題。　　總之，裁員后公司出現(xiàn)的士氣低落是必然的也是正常的。也即組織因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而失去很多優(yōu)秀員工，那么應(yīng)該由組織來承擔(dān)這種結(jié)果。作好補償和安撫是最重要的，說一些好話、多補償、為其介紹新的工作，或者在離職證明中盡量寫上該員工的成績等，都是較好的方法。如果名單是高層欽定的，HR總監(jiān)也可以向上層反映名單中某些特別優(yōu)秀的員工的優(yōu)、劣勢在哪里、未來發(fā)展的幾率以及會給公司帶來哪些貢獻等?！　　　∑髽I(yè)裁員是社會廣泛關(guān)注的問題，特別是知名企業(yè)的裁員行為往往是新聞媒體追逐的焦點，容易引導(dǎo)人們產(chǎn)生對該企業(yè)的不信任感，影響社會對該企業(yè)的評價，從而削弱其在市場的品牌價值和社會形象?！　　　∑髽I(yè)裁員會對留任員工產(chǎn)生復(fù)雜的心理影響。IT企業(yè)的新員工獲得成本已經(jīng)達到數(shù)千元之多；培訓(xùn)成本各類企業(yè)大都呈上漲態(tài)勢，%用于培訓(xùn)，目前上升到4%；%；%提取，聯(lián)想集團2000年普通員工達到人均1500元、部門負責(zé)人達到5000元，員工離職導(dǎo)致這兩部分投入化為烏有；根據(jù)勞動法規(guī)定，企業(yè)裁員必須支付員工相應(yīng)的經(jīng)濟補償。優(yōu)化性裁員發(fā)生后員工總量短時間內(nèi)下降，裁員后出現(xiàn)崗位空缺在一個招聘周期內(nèi)逐漸得到補充，恢復(fù)到裁員前的水平?！　?yōu)化性裁員具有較強的周期性，通常以一個季度或年度為周期，這是因為一般發(fā)生在季度績效考核或年度績效考核結(jié)束后，企業(yè)裁員數(shù)量根據(jù)考核不合格數(shù)量確定。因此，在企業(yè)經(jīng)營狀況越困難，經(jīng)濟形勢越嚴峻的情況下，裁員數(shù)量就越高，且隨經(jīng)濟狀況的惡化程度而增加。設(shè)P為裁員前年度總利潤，H為裁員前人員總量， 為未來年度預(yù)期總利潤，h為裁員數(shù)量。裁員收益來自人工成本的降低，受業(yè)務(wù)開展對人力的需求制約，人員不可能無限削減，顯然，人工成本降低的空間是有限的，且企業(yè)總收入一般不與裁員量之間存在相關(guān)性，企業(yè)不能因裁員而提高銷售收入與總利潤，也就是說企業(yè)不可能通過單純降低人員成本來實現(xiàn)真正盈利，因此，企業(yè)不會有裁員偏好。經(jīng)濟性裁員的出發(fā)點是減少人員總量，減輕人工成本的壓力，換言之企業(yè)的凈利潤將因為人工成本的降低而增加，這些構(gòu)成裁員收益。典型的是2002年5月康柏與惠普的合并，引起全球數(shù)萬員工的裁減?！　　　∮捎谑袌鲆蛩鼗蛘咂髽I(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營狀況出現(xiàn)嚴重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)，為降低運營成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟壓力。文化同時又對制度的完善和發(fā)展起到指引的作用，文化一旦從制度中剝離出來，就具備了一定的獨立性，這種獨立性表現(xiàn)在：（1