【正文】 是C，C做到65分就開始表揚(yáng)，表揚(yáng)以后做到75分時(shí)，再表揚(yáng)，以此類推。198。｛案例｝2003年的3月8號，在電視上看到一個(gè)欄目在采訪一位新新女性，這位女性服裝公司的女老板，32歲，一般私企的老板一周工作七天，一天工作10幾個(gè)小時(shí)以上，但是那位女老板，一周只工作兩天，每天8小時(shí)?！背艘酝獾乃惺虑榻皂毟鞴軋?bào)告；③　如果上司越級指揮或者還有其他上司指揮你，第一時(shí)間報(bào)告主管。 給別人的自主權(quán)寧可多一點(diǎn)，書面指示的規(guī)定不應(yīng)過細(xì)，要讓下屬有發(fā)揮的余地。（3）了解員工的情緒主管不了解員工的情緒，會造成很惡劣的后果。：1）在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成演講，不要拖延。5）可能的話，邀請著名演說家參加研討會或大會。三、如何責(zé)罵、表揚(yáng)與批評下屬l 責(zé)罵什么事情要明確指出l 把事情搞清楚后再責(zé)罵l 不可當(dāng)眾人之面責(zé)罵人l 只就事論事，不搞人身攻擊l 不可罵粗話，不可傷人自尊心l 暴怒時(shí)最好不要責(zé)罵下屬、批評注意要點(diǎn)①　表揚(yáng)時(shí)，人越多越好。l 間接的說服有時(shí)更有效，通過“第三者” l 說服必須簡單扼要。①　協(xié)助部下完成業(yè)績；②　讓部下了解事情的全局；③　命令要明確；④　以身作則，用實(shí)踐來管理。l 確實(shí)看出他人之長處。l 贊揚(yáng)應(yīng)發(fā)自內(nèi)心（真誠）。要觀察員工的情緒變化，如果員工的情緒有失控的跡象，應(yīng)在失控之前將其控制住。作為主管此二者皆要學(xué)習(xí)，尤其是后者，可以幫助避免一些事情的發(fā)生，比如罷工事件?！安涣紲贤ā眑 開會不用數(shù)據(jù)，誰大聲誰就對l 吹毛求疵，雞蛋里挑骨頭l 只用員工的勞力，不鼓勵(lì)發(fā)言l 主管不好好教下屬，或更根本不教l 交待工作說話太快，交待不清l 屬下有意見，不肯聽固執(zhí)已見第十一講存在的普遍問題是會議太多。（2）不開無準(zhǔn)備的會議會議的成功有80%在于準(zhǔn)備。第一個(gè)why: 尋求為什么必須召開這個(gè)會議、是否有除會議之外的能夠進(jìn)行解決的方法的答案。會議也是一樣，如果停了會議后什么事情都沒有發(fā)生或反而有更好的效果，那這個(gè)會議就不用再開了；如果停完會后有不好的效果，那就再重新繼續(xù)開。第五個(gè)Who：讓適合議題的人出席會議。參加的人越多會議時(shí)間越長，因?yàn)槊總€(gè)人發(fā)言，一發(fā)言時(shí)間就拖長了。目的是確定由誰去制定計(jì)劃。目的是重新分配利益。這位董事長犯了人天性中愛找理由的弱點(diǎn)，他馬上解釋說：“各位實(shí)在是對不起，有一個(gè)重要的客人耽誤了15分鐘，下不為例”。 組織內(nèi)部溝通的主要方式—有效的會議（下）（4）會議結(jié)尾①　結(jié)論是經(jīng)全體協(xié)商得出；②　對會議結(jié)果進(jìn)行概括、說明；③　對會議中決定的事項(xiàng)進(jìn)行明確分工；④　結(jié)尾時(shí)由參加者對會議結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。 如果會議比較乏味、參加者的參與度降低的話，主持者就應(yīng)當(dāng)審視一下自己。 許多人在召開會議時(shí)所犯的錯(cuò)誤之一就是固執(zhí)己見。 （6）別人說話的時(shí)候要看著別人點(diǎn)頭 （8）不要有沖突的東西，比如語言、動作等三、會議中的一些技巧①　首先從重要的部分說起；②　從肯定性的方面說起；③　有邏輯地、簡單地表達(dá)；④　一句話表達(dá)一種想法；⑤　思考發(fā)言提綱；⑥　使聽者能夠理解；⑦　使用切合業(yè)務(wù)的表達(dá)。｛案例｝解決問題會議國企中對事故的處理有四不放過原則：不查明原因不放過，責(zé)任者沒做到追究不放過，相關(guān)群眾沒受到教育不放過，沒有改善措施不放過。28 / 28。每次開例會時(shí)就將幾個(gè)問題一一列出。注視對方，身體要前傾，然后點(diǎn)頭（3）適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行反饋（4）積極的接受新信息（5）積極的參與決定會議中的看和聽效果是不一樣的，如果一個(gè)人只聽不看，只能接受20%到30%的信息；既看也聽就可以接受40%到60%的信息，再加上討論參與才能接受70%到80%的信息，回去實(shí)踐才能100%完全接收。 （7）自己說話時(shí)要有自信 （5）用肯定性的語言稱贊（4）在會議中不時(shí)做出反應(yīng)聽者最好是恰當(dāng)?shù)貙εd趣點(diǎn)、理解了什么、沒能理解什么做出相應(yīng)的表示。對方有發(fā)表自己意見的權(quán)利。 （2）不要有含糊不清的表達(dá)例如：IBM公司的會議禁止用語：基本上結(jié)束了，基本上行；大致有希望；幾乎沒有問題，幾乎是按計(jì)劃完成；或許能行，或許能成功；我覺得能行，覺得能成功；在一定程度上完成了；似乎合適等。可以通過提問來引導(dǎo)大家參與會議。會議參加者必須具備的條件：①　了解會議主題；②　了解會議參加者；③　準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)馁Y料；④　準(zhǔn)備可證明自己意見的資料；⑤　絕對不要遲到。（2）開始會議時(shí)①　確定好會議目的；②　確定好主要內(nèi)容；③　協(xié)商好會議議程；④　確定好時(shí)間安排。 第三，會議從最重要的事情開始第十二講第二，遵守會議規(guī)定時(shí)間會議時(shí)間是大家共有的時(shí)間，不是某一個(gè)人的時(shí)間，所以更加要認(rèn)識時(shí)間觀念。｛案例｝某一國企董事長發(fā)現(xiàn)員工開會時(shí)遲到者居多，就制定了一條規(guī)定：遲到者罰款100元。目的是把詳細(xì)信息傳達(dá)下去。（5）明確會議的目的會議類型：第一種，問題解決型會議。怎樣對議題進(jìn)行討論，是個(gè)別發(fā)言還是大家討論，運(yùn)用哪些方法去達(dá)成目的。第三個(gè)Where：對是否有能夠容納所有人的場所進(jìn)行確認(rèn)。驗(yàn)證負(fù)工作和負(fù)會議的方法：實(shí)驗(yàn)法。（3）籌劃會議的5W1HWhy 尋求為什么必須要開這個(gè)會議What 對議題是否符合會議目的進(jìn)行檢查Where對是否能有能夠容納所有人的場所進(jìn)行確認(rèn)When 對會議時(shí)間如何、是否很好的遵循時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)Who 讓適合會議的人出席會議How 對如何得出符合議題的結(jié)論進(jìn)行討論｛案例｝劉翔奪奧運(yùn)冠軍的跨欄絕招劉翔跨欄跑的時(shí)候用高速攝像機(jī)把動作攝下來，然后進(jìn)行動作分析，幫助前進(jìn)的動作叫正動作，不幫助前進(jìn)的動作是零動作，阻礙前進(jìn)的動作是負(fù)動作。二、會議的準(zhǔn)備工作（1）會議內(nèi)容必須聯(lián)系工作對于在會議室內(nèi)進(jìn)行討論并得出結(jié)論的內(nèi)容，只有向會場外的人進(jìn)行傳達(dá)才會得到改進(jìn)。 組織內(nèi)部溝通的主要方式—有效的會議（上）l 設(shè)定共同的目標(biāo)，盡量讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)人參與。員工的很多事情如果你發(fā)現(xiàn)得早，就不會因小失大，特別是引發(fā)的群體事件。l 讓贊揚(yáng)更具隱蔽性通過“第三方”傳遞。l 說服的場合必須舒適和安靜。 面對下屬—怎樣與下屬溝通（下）善于發(fā)問可以引導(dǎo)下屬，扳回下屬的思路；通過發(fā)問觀察和傾聽，了解下屬的真實(shí)想法、疑慮和問題。7）詢問其他經(jīng)理是否愿意在會上發(fā)言。3）如果讓聽眾提問，會使演說速度減慢，那么，你可以問聽眾有何問題。2．與下屬單獨(dú)溝通（1）注意做好準(zhǔn)備，特別是面對比較難溝通的部下做好沙盤推演，跟部下溝通時(shí)準(zhǔn)備得越充分，效果就越好。 確定越級報(bào)告和越級指揮事項(xiàng)。 作為中層干部，溝通中不能出賣上司和部下198。她在辦公室，誰有事就去找她，沒事就沒人找她，下午五點(diǎn)半以后，女老板人間蒸發(fā)了，誰都找不到她，下個(gè)星期一再回來。授權(quán)也是一種溝通。 領(lǐng)導(dǎo)具有的兩種心態(tài)：第一種心態(tài)：只管員工現(xiàn)在好好干工作，不管員工的將來；第二種心態(tài)：真心想讓員工在工作中學(xué)到本領(lǐng)；這兩種心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)講的話是一樣的，“各位努力工作，為了你們將來”。B類下屬，70分。要想做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常問自己一個(gè)問題：“憑什么下屬會接受我的領(lǐng)導(dǎo)，我有何德、何才、何能？”與下屬進(jìn)行有效溝通的要點(diǎn)：l 優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定要能與下屬進(jìn)行有效溝通l 應(yīng)尊重下屬并相信他們有朝一日會超過自己l 應(yīng)看到下屬的長處，特別是自己不具備的技能l 應(yīng)站在下屬的立場去想問題日本有一個(gè)八、十六、二十四原則：作為員工，八小時(shí)想到工作就是一名非常優(yōu)秀的員工，作為干部要十六小時(shí)想工作，作為老板要二十四小時(shí)想工作，這就是不一樣的地方。 通過對重要問題進(jìn)行提問的方式，就能逐漸揭示出支持各個(gè)觀點(diǎn)的理由和根據(jù)。 （1）觀點(diǎn)講清楚，理由講明白①　你必須清楚表達(dá)你的觀點(diǎn)“界定概念”；②　每一個(gè)觀點(diǎn)只有建立在有支持的理由和根據(jù)上才是可行的；③　你必須提供支撐自己觀點(diǎn)成立的理由和根據(jù)。有一種很好的問題討論方法，叫做頭腦風(fēng)暴。（1）積極地參與同事之間有問題討論的時(shí)候，大家要積極發(fā)言，有一句話叫開會不要沉默是金。 ｛案例｝有的企業(yè)中的考核制度是將品管部和制造部分開來考核，品管部考核質(zhì)量，制造部考核產(chǎn)量，這樣會造成兩個(gè)部門之間經(jīng)常有沖突。（2）組織內(nèi)一定要進(jìn)行提高EQ跟AQ的培訓(xùn)EQ高AQ高的人沖突就不會多，就會把沖突控制在過程中。 面對同仁—怎樣與同級相處（下）三、組織內(nèi)